Вкл Обычная версия сайта Шрифт: A A A Цвет: Ц Ц Ц Ц Дополнительно

Графика: Включить изображения Выключить изображения Включить видео Выключить видео

Интервал: Одинарный Полуторный Двойной

Разрядка: Стандартный Средний Большой

Гарнитура: Без засечек С засечками

20 лет
Кемеровская региональная
общественная организация
Профессиональная ассоциация медицинских сестер Кузбасса (КРОО ПАМСК)

Основы научного управления (менеджмента) и маркетинга в здравоохранении

Бойко А.Т., Бахтина И.С.

Основы научного управления (менеджмента) и маркетинга в здравоохранении

Учебные материалы для слушателей


Санкт-Петербург

2003 г.

Бойко А.Т. – к.м.н., доцент, зав. учебной частью Санкт-Петербургского центра последипломного образования работников со средним медицинским и фармацевтическим образованием

Бахтина И.С. -директор Санкт-Петербургского центра последипломного образования работников со средним медицинским и фармацевтическим образованием

Учебное пособие предназначено для медицинских работников различного уровня, занимающихся управленческой деятельностью.

Пособие написано на основе материалов, опубликованных в отечественной и зарубежной печати.

Оглавление

1. Природа, сущность и развитие теории управления (менеджмента)

2. Особые черты управления по охране здоровья

3. Управленческий цикл и его функции

3.1. Функции управленческого цикла

3.2. Управленческое решение: методика его разработки

3.3. Информационное обеспечение принятия управленческого решения

3.4. Принципы и способы принятия решения

4. Принципы, методы, виды, способы и стили управления (менеджмента)

4.1. Принципы и методы менеджмента

4.2. Классификация методов управления

4.3. Стили управления

4.4. Модели национального менеджмента и особенности подготовки менеджеров

5. Социально-психологические основы управления

5.1. Мотивация – социальная основа управления

5.1.1. Понятие мотивации. Эволюция понимания проблемы мотивации

5.1.2. Теории мотивации

5.1.3. Использование мотивации в практике менеджмента

5.2. Психологические основы поведения человека в группе

5.3. Конфликты в медицинских коллективах и их значение в социальном управлении

5.4. Значение власти и влияния при управлении персоналом

6. Современный менеджер: определение, роли, основные черты, имидж

6.1. Типы менеджеров и их роли

6.2. Основные черты современного менеджера (руководителя)

6.3. Имидж менеджера

6.4. Лидерство в менеджменте

6.5. Делегирование полномочий

6.6. Навыки эффективного делового общения

7. Основы медицинского маркетинга

7.1. Маркетинг: определения и понятия

7.2. Анализ рынка

7.3. Выбор целевого рынка

7.4. Разработка маркетингового комплекса

7.5. Осуществление маркетинговой деятельности

Приложение

Литература

1. ПРИРОДА, СУЩНОСТЬ И РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ
УПРАВЛЕНИЯ (МЕНЕДЖМЕНТА)

Экономические процессы не протекают сами по себе, самопроизвольно. Они направляются определенной рукой, регулируются, управляются.

Несомненно, что об управлении вообще и об управлении здравоохранением в частности, каждому приходилось кое-что слышать и читать. К тому же все мы видим, наблюдаем управление повседневно вокруг себя. Родители управляют детьми, учителя – учениками, преподаватели – студентами, все мы управляем своими действиями, предметами, вещами, которые попадают в зону нашего действия.

Управление относится к числу настолько знакомых большинству людей с детства понятий, что, казалось бы, не нуждается в определении. И все же прежде, чем перейти к рассмотрению отдельных свойств, признаков, способов управления экономикой и здравоохранением постараемся разобраться в том, что такое управление по своей сути.

Многие процессы в природе и в экономике протекают вне зависимости от влияния, воздействия самих людей, в соответствии с физическими, биологическими законами. Так, день сменяет ночь, за одним временем года приходит другое, если температура становится отрицательной – вода замерзает, весной на лужайке растет трава, ночью человеку снятся сны. Все эти процессы происходят самопроизвольно, как иногда говорят, «по воле бога», ими никто не управляет.

Но в то же время человек способен оказывать на многие процессы и объекты воздействие, направлять их в нужное, желаемое русло в соответствии со своими интересами, целями. Люди изменяют течение рек, взращивают культурные растения, разводят скот, заставляют двигаться в необходимом им направлении транспортные средства, побуждают к работе трудовые коллективы. В этих случаях наблюдается влияние человека на ход событий, которое собственно, и представляет управление.

  • Понятия «менеджмент», «управление» и «управленческая деятельность», часто употребляемые как синонимы, означают целенаправленное воздействие на людей или управление людьми для достижения поставленных целей.

Разделение, кооперация и организация труда на предприятиях и их соответствие уровню концентрации производства стали предметом внимания английского математика Ч.Бэббиджа, автора первой в мире схемы вычислительной машины.

В 1903 году американец Ф.Тэйлор опубликовал свою книгу по управлению фабрикой. В 1911 году вышла вторая книга Тэйлора, посвященная принципам научного управления. Учение Ф.Тэйлора стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.

Большой вклад в развитие теории менеджмента внес француз А.Файоль. В 1916 году вышла его книга «Общая и промышленная администрация». Интересно, что многие фазы управленческого цикла, описанные Файолем, совпадают с нашими современными представлениями, например планирование, организация, контроль и др.

В эволюции теории менеджмента выделяют два основных направления: организационно-техническое и социально-поведенческое.

В организационно-техническом направлении до середины 20-х годов наибольшее развитие получили «административное учение» и теория частного предпринимательства. До начала второй мировой войны в теории менеджмента был разработан ряд важных теоретических и практических вопросов организации управленческих процессов, а также стало появляться учение об экономике и организации производства. В этот период впервые была выдвинута доктрина «человеческих отношений», что стало важным достижением в развитии социально-поведенческого направления теории менеджмента.

После второй мировой войны теория менеджмента неуклонно совершенствовалась. Развилась теория по экономике и организации производства, принятию решений, производственной психологии. Начиная с 60-х годов менеджмент начал развиваться как синтез обоих направлений с ориентацией на процесс или технологию принятия управленческих решений.

В настоящее время имеется более трехсот высоконаучных определений управления. И все совершенно разные. Например, в одном из словарей по управлению сказано, что управление – это «система связанных мероприятий, организации и управленческих рычагов, обеспечивающих направляющее, координирующее и стимулирующее воздействие общества на участников производства». Однако при таком определении остается неясным, что это за мероприятия, в чем суть.

Интересные соображения приводит специальное пособие по управлению производством. В нем ряд новых идей: «Управление – сознательное регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, ускорения научно-технического прогресса и роста производительности труда, улучшения качества продукции».

В многообразии подходов к определению понятия управления общественным производством выделим два основных, получивших наибольшее распространение (Румянцева З.П., 1991). Первый отражает представление о сущности управления как особой функции общественного труда или как специфического вида трудовой деятельности. Второй подход связывает данную суть с целенаправленным воздействием на коллективы людей, занятых в общественном производстве.

Содержание управления при первой позиции рассматривается через цели, функции, организационные структуры, процессы и методы.

Благодаря усилиям авторов данного направления получена целостная концепция управления как сложного явления, развивающегося в соответствии с присущими ему законами и закономерностями. Согласно этой концепции управление – это целостная система со специализированными подсистемами и элементами в ее составе, с определенными принципами.

В трудах сторонников второго направления также признается трудовой, деятельный характер управления. Однако сущность управления определяется именно как целенаправленное воздействие на производство, коллективы, отдельного человека.

Обобщая все имеющиеся высказывания и подходы к управлению можно сделать следующее определение: «Управление – это специфический вид деятельности, удовлетворяющий объективные потребности общественного производства в определении целей его функционирования и эффективного развития, в разработке необходимых средств и способов их достижения, а также в координации усилий всех участников производства для получения результатов, соответствующих целям».

Целью управления в обществе является развитие и совершенствование производства, всех общественных отношений, культуры для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей.

Цель системы здравоохранения можно понимать как уменьшение потерь потенциальной и активной жизни населения. Медицинская расшифровка этой цели конкретизирует ее содержание, указывает ряд мер: комплексное осуществление профилактики (первичной, вторичной, третичной); снижение заболеваемости, частоты отрицательных исходов: активная реабилитация (медицинская, профессиональная, социальная). Н.Г.Савченко и А.А.Задорин (1981) генеральную цель управления системой здравоохранения формулируют как снижение потерь общества от заболеваемости и смертности при имеющихся ресурсах.

Итак, управление есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность экономической деятельности и получить желаемые результаты.

Отметим, что не любое воздействие человека на объекты естественной и искусственной природы, на других людей можно и следует считать управлением. Если вы толкаете автомобиль плечом, передвигая его на другое место, то такое действие можно назвать перемещением автомобиля, а не управлением. А вот если водитель легким вращением руля заставляет тяжелый грузовик изменить направление движения – это уже управление. Точно также, толкая своего товарища, вы не управляете им. Но вот если вы тихо сказали ему «Подвинься, пожалуйста», воздействовали на него словом, призывом, то это уже управление. Словом, управление имеет место, когда небольшое по усилию и затратам энергии воздействие порождает ощутимый, весомый результат.

Управление возникло, превратилось в особый вид деятельности, когда производственные, экономические процессы усложнились, вовлекли значительную массу участников. В этих условиях понадобилось выделять руководителей, управляющих, в задачу которых входит согласование действия отдельных участников.

Управление чаще всего ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в процесс, организовать совместные действия людей, достичь согласованности, координации действий. Лучшим примером управления служит дирижирование оркестром, в ходе которого дирижер легким мановением палочки достигает гармонии звучания множества инструментов, четкого взаимодействия музыкантов.

Управление с позиций экономики и кибернетики

В управлении всегда присутствуют две стороны: управляющая и управляемая. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления. Тех, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами управления. Субъекты управления – это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть руководители, начальники, организаторы. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно установкам, предписаниям субъекта управления, так и любые экономические объекты, подвергаемые определенным трансформациям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами.

Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект объединяются в единое лицо, то в этом случае имеет место частный случай управления, называемый самоуправлением.

Управление существует, используется и в природе и в обществе в разных формах.

Человек управляет объектами живой, неживой и искусственной природы, используя законы физики, химии, биологии. С помощью плотин он перераспределяет водные ресурсы, выводит скрещиванием новые породы животных и виды растений, управляет машинами и механизмами.

В живой природе мы наблюдаем многочисленные процессы управления и самоуправления. Вожак управляет стадом. В организме животных автоматически поддерживается определенная температура тела, регулируются потоки крови.

Наконец, люди управляют людьми, организуя, направляя, контролируя их действия.

Не все эти процессы управления имеют непосредственное отношение к экономике. Среди них встречается и техническое, и биологическое, и экономическое, и социальное, общественное управление. Вместе с тем, во всех процессах управления вне зависимости от их природы имеется нечто общее, присущее всем формам управления. К примеру, всегда есть управляющие воздействия, субъект управления, объект управления, внешнее управление и самоуправление.

В двадцатом веке сформировалась специальная наука, изучающая общие принципы управления вне зависимости от того, где имеет место управление, по отношению к каким объектам. Наука, изучающая общие законы управления в живой и неживой природе, в технике и экономике, получила название кибернетика. Та часть кибернетики, которая изучает, исследует процессы управления в экономике, известна под названием «экономическая кибернетика».

Значительный вклад в развитие кибернетики внес американский ученый Норберт Винер, которого иногда называют «отцом кибернетики».

Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех его форм и видов (см. рисунок).

Согласно этой схеме, субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде приказа, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с управляющим сигналом. О том, что объект выполнил команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает, получая информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управляющие воздействия.

Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, в общем, в любой форме, воспринимаемой субъектом управления. Для летчика – это показания приборов, для водителя автобуса – зрительная информация, для телефонистки – ответный сигнал абонента, для учителя – наблюдение за поведением учеников, проверка знаний. В общем, обратная связь – это контроль со стороны субъекта управления за поведением объекта управления.

В экономике в качестве субъектов управления чаще всего выступают хозяйственные руководители, многочисленные органы управления. Объекты управления – это трудовые коллективы, работники, факторы производства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия представлены планами, программами, постановлениями, материальными и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные связи – это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация, декларация о доходах.

Наука управления включает в себя теорию управления, организацию управления, методы управления, технику и технические средства управления.

Теория управления – это основной раздел науки управления, в котором раскрываются общие закономерности процесса управления абстрактно, безотносительно к реальной физической природе объектов управления, основные принципы построения социального организма.

Организация управления, управленческой деятельности это «деятельность людей по созданию состояния упорядочения управления, равно как и отношений между ними» (В.Г. Афанасьев, 1968), т.е. речь идет об организации деятельности, трудового процесса.

Характерно, что в управленческом труде участвует субъект, орудия труда и есть результаты этого труда. А если это так, то организация управления должна дать ответ на вопросы о том, какие наиболее оптимальные организационные и функциональные структуры должны быть в органе управления, каким наиболее экономичным способом их формировать, обеспечивать их функцию, систему управляющих отношений между субъектом управления и организацией управления. Сюда включаются как теория, так и технология принятия решения, организация исполнения принятого решения, наиболее эффективные системы контроля, информационного обеспечения и др.

Методы управления – это система, свод, набор определенных последовательных правил, действий, методов организационно-административных, юридических, правовых, экономических, общественных, социально-психологических для того, чтобы обеспечить гармонию в структуре, функции, а также духовную гармонию в субъекте и объекте управления.

Техника и технические средства управления.

Имеется в виду научное обоснование необходимости применения оргтехники, начиная от шариковой ручки и заканчивая применением ЭВМ в управлении. Это очень важный и нужный раздел науки управления для менеджера, особенно в здравоохранении.

2. ОСОБЫЕ ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ОХРАНЕ ЗДОРОВЬЯ

Общие принципы управления обязательно должны приводить к эффективному управлению практически в любой организации. Но существуют особые черты организации управления по охране здоровья, которые требуют модификаций или изменений в ряде ключевых моментов. Уже долгое время идут споры о том, существуют ли реальные различия, с точки зрения менеджмента, между управлением по охране здоровья и основными целями бизнеса.

Управление здравоохранением – это особая область управления. Основной целью работы учреждений здравоохранения является улучшение здоровья отдельных людей и тем самым улучшение общественного здоровья. Здоровье населения как социально-экономическая категория представляет собой важнейший элемент национального богатства. Для поддержания здоровья потребляется определенная часть национального дохода, но и для производства материальных благ здоровье тоже потребляется как ресурс. В известной мере здоровье – есть функция, зависящая от состояния производства и окружающей среды, поведения людей и качества продуктов питания.

Главные цели и направления перестройки здравоохранения могут быть сформулированы следующим образом:

  • подчинить деятельность системы здравоохранения укреплению здоровья, продлению жизни людей;

  • ориентировать управление системой здравоохранения на повышение уровня и качества медицинской помощи, начиная с профилактики, на ускорение научно-технического прогресса в медицине и здравоохранении;

  • повышать заинтересованность работников здравоохранения в результатах труда, развивать их инициативу в достижении высокого уровня здоровья населения;

  • повысить уровень и действенность централизованного руководства здравоохранением, прежде всего в разработке стратегических проблем и их решений;

  • расширить границы самостоятельной деятельности органов управления областного, городского и районного уровней, а также руководства медицинских учреждений;

  • усилить долю и влияние экономических методов, разработать и ввести в здравоохранение действенные противозатратные стимулы, оптимизировать систему материально-технического снабжения;

  • придать органам управления здравоохранением современные формы организационных структур;

  • развивать формы территориально-отраслевого управления, научно-учебно-практические структуры, диагностические центры, оптимизировать связи системы здравоохранения;

  • повышать роль человеческого фактора, особенно важного в сфере здравоохранения, усилить участие трудовых коллективов в управлении здравоохранением, осуществляя его демократизацию.

В управлении здравоохранением, которое относится к социальному управлению, можно выделить:

  • управление людьми и социальными вопросами;

  • управление ресурсами;

  • управление различными видами деятельности (медицинской, организационной, технической, хозяйственной и др.).

Менеджмент по эффективному медицинскому обслуживанию объединяет человеческие и материальные ресурсы таким образом, что это дает благоприятные, полезные для здоровья результаты, соответствующие задачам организации. Однако результаты медицинского обслуживания очень сложно определить, потому что они могут проявиться через длительное время после того, как пациент обслужен. Кроме того, организационные цели и задачи часто затрудняют определение того, согласуются ли с ними практические результаты. Для большинства медицинских организаций задачи, которые относятся к обслуживанию населения и общественному благу, намного сложнее измерить, чем получить доход у промышленных предприятий.

В связи с вышеизложенным выделяют следующие основные особенности организации здравоохранения, которые требуют особых, по сравнению с другими отраслями национального хозяйства, подходов, знаний и навыков, дополняющих основополагающие и единые для всех отраслей принципы управления:

1. Цели учреждений здравоохранения существенно отличаются от целей любой другой отрасли. Дело не только в том, что они сложнее, но и в том, что измерить результаты очень трудно. Ведь в отличие, например, от промышленности, возможность применения количественных показателей ограничена. Много хорошо проведенных, но ненужных процедур, где есть лишь показатель продуктивности лечебного учреждения, но никак не эффективности его работы. Поэтому и администраторы, и клиницисты должны быть озабочены не только тем, сколько оказано медицинских услуг, но, в первую очередь, тем, каков же результат?

2. В отличие от типичных бизнес-организаций в учреждениях здравоохранения руководителям доступна меньшая степень контроля над деятельностью, по крайней мере, части своих сотрудников. Речь идет о врачах. Профессиональная автономность врачей особенно ощутима для администраторов большинства американских больниц, где врачи работают по специальному контракту, не входя в штат больницы. Однако и в России, как и в других европейских странах, такая автономность тоже, безусловно, существует. По нашему глубокому убеждению, определенная доля автономности свойственна и корпусу медицинских сестер.

3. Отличительной чертой организации здравоохранения, с кадровой точки зрения, является высочайшая специализация медицинских кадров и в то же время взаимозависимость различных профессиональных групп. Это не только требует коллективного подхода к выполнению стоящих перед организацией задач, но и создает дополнительные трудности и стрессовые ситуации, которые руководству медицинских организаций приходится преодолевать.

4. Финансирование организаций здравоохранения также отличается от других отраслей, будь то промышленность, бытовые услуги, образование и т.п. Проблема финансирования, пожалуй, - одна из самых болезненных проблем сегодняшнего российского здравоохранения. Следует учитывать то обстоятельство, что при разработке механизмов компенсации лечебным учреждениям за оказываемые услуги необходимо помнить, что в любой системе заложены определенные стимулы, как для плательщиков, так и для тех, кто предоставляет медицинские услуги. При финансировании по количеству койко-дней не нужно удивляться экстенсивности развития лечебных учреждений – излишнему количеству коек, неоправданно большой длительности госпитализации. При оплате по факту оказанных медицинских услуг рано или поздно возникает вопрос контроля за правомочностью назначения тех или иных процедур. При оплате по количеству пролеченных больных необходимо уделять должное внимание критериям качества, не позволяющим выписать больного раньше необходимого срока. Вопросы финансирования здравоохранения зачастую непосредственно связаны с вопросами доступа к медицинской помощи. Система финансирования должна способствовать реальной деятельности медицинских учреждений.

5. Сложность проблем здравоохранения, которая объясняется:

- многозначностью и сложностью структуры и отношений субъекта, объекта и окружающей среды;

- чрезвычайной ответственностью принимаемых решений из-за невосполнимости возможного ущерба, т.к. ценой допущенных ошибок нередко становится здоровье, а иногда и жизнь многих людей;

- трудностью предвидения результатов, еще более усугубляемая тем, что они не сразу выявляются;

- сложностью, а иногда и невозможностью исправления допущенных ошибок.

6. Власть.

Официальная власть – это право командовать и требовать подчинения от других. Она происходит от организации, и ею владеют те, кто занимает официальные должности. Неофициальная власть – способность заставить других делать то, что вы хотите от них. Официальная власть, или полномочия, позволяет менеджерам принимать решения, которые направляют действия других; власть позволяет менеджерам выполнять эти решения. Согласно теории восприятия Борварда, официальное распоряжение будет выполнено, если оно обосновано с точки зрения того, кто будет его выполнять. Поэтому менеджер может обладать официальной властью, но быть неспособным добиться конечного результата, и, напротив, сумасшедший или раздраженный служащий может держать пациентов, медсестер, докторов на «взводе»: у служащего есть власть, но нет официальных полномочий.

Существуют разные типы официальной и неофициальной власти.

Легитимная, или законная власть проистекает из явных или неявных правил и законов организации. Это требует от служащих познания того, что менеджер имеет законное право контролировать их, и что они должны следовать распоряжениям руководства.

Представительская власть делегирована (передана) лидеру группы. Группа соглашается следовать за лидером до тех пор, пока ее лидер советуется с группой и ведет группу в целом в том направлении, в каком она хочет идти. Этот тип лидерства играет важную роль в большинстве коллективов больниц.

Власть знатока-эксперта – это власть знания. Она базируется на знаниях и опыте, которые являются решающими при выполнении работы. Власть эксперта также основана на восприятии подчиненными того, что их лидер обладает специфическими знаниями или опытом, который может оказаться полезным при удовлетворении их запросов. Таким образом, опыт дает преимущества менеджеру.

Харизматическая (стихийная) власть базируется на восхищении одним человеком. Например, у менеджера есть настолько сильная власть лидера за собой, что его подчиненные поклоняются ему. Это чувство поклонения часто сопровождается желанием быть похожим на лидера.

Власть принуждения базируется на чувстве страха у подчиненных, боязни, что лидер может наказать их.

Власть наград основывается на способности лидера награждать за примерное поведение. Такие вознаграждения включают: поощрение, повышение, подходящую работу и т.д.

Перечисленные виды власти могут использоваться различными менеджерами в конкретных ситуациях по-разному.

7. Следующей особенностью организаций здравоохранения является коалиционное принятие решений.

Наличие различных медицинских специальностей требует, чтобы организации здравоохранения применяли коалиционные, а не бюрократические подходы к принятию решения. Бюрократический подход является традиционным иерархическим влиянием «сверху вниз». Коалиционное принятие решений, напротив, имеет место, когда каждая из двух или более групп понимает, что они могут достичь большего через постоянное сотрудничество, чем, действуя отдельно. Они признают, что являются взаимозависимыми. Принятие решений в коалиции влечет за собой иной процесс, чем в бюрократии. В последней практически все решения принимаются единственным человеком, который обладает законной властью. В коалиции наиболее важные решения принимаются кругом представителей различных членов коалиции. В отличие от бюрократии у каждого члена коалиции есть право на вето. В медицинских учреждениях коалиционное принятие решений считается ведущим.

8. Важной особенностью организаций здравоохранения, с точки зрения менеджмента, является их высококонфликтность.

Для этого существует несколько причин. Так как трудно измерить эффективность организации по результатам, то для споров по поводу того, что и как делать, остается много места. Большое разнообразие вовлекаемых людей, особенно профессионалов, вызывает такое же огромное множество перспектив и ожиданий. Они сталкиваются. Кроме того, различные источники власти в организациях здравоохранения порождают конфликт с тем, у кого есть полномочия и кто может решать, что делать. И, наконец, сама интенсивность медицинского ухода может вызвать конфликт: всегда возникает что-то неожиданное, персонал постоянно имеет дело с вопросами жизни и смерти, большинство действий должно быть выполнено точно в нужное время, и не должно быть никаких ошибок, так как второй шанс бывает очень редко.

Управление здравоохранением является функцией системы здравоохранения, обеспечивающей ее пропорциональное динамическое развитие, сохранение определенной структуры, поддержание эффективного режима деятельности, реализацию различных программ, направленных на достижение целей и решение задач по охране здоровья населения. По существу – это целенаправленный процесс обеспечения эффективного функционирования системы здравоохранения при определенных условиях и имеющихся ресурсах. Он заключается в воздействии субъекта управления на объект и осуществляется различными методами в определенной последовательности.

Понятие «организация» трактуется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.

Принципы и типы протекания процесса управления в здравоохранении

Первый и основной принцип управления – это разделение и выделение в самостоятельный вид деятельности управленческого труда.

Принцип разделения труда должен быть использован не только при удовлетворении потребности в выделении управленческого труда, а и при разделении общемедицинского труда, в том числе врачебного, среднемедицинского, общетехнического (обслуживающего) и др. Этот принцип должен быть использован, естественно, и в первую очередь по отношению к медицинской науке. В последние годы из ее состава выкристаллизовывались самостоятельные науки:

из общей терапии – аллергология, пульмонология, кардиология, нефрология и др.;

из общей хирургии – детская хирургия, травматология, торакальная, сердечно-сосудистая хирургия и др.;

из общей педиатрии – детская кардиология, урология, гинекология и т.д.

Соответственно делению наук начался интенсивный процесс разделения врачебного труда как в поликлиниках, так и в стационарах, в центрах государственного санитарно-эпидемиологического надзора и т.д. Суть принципа разделения труда гласит о том, что каждый раздельный труд по отношению к исходному, более высококачественный и более убыстренный. Однако надо иметь исходный труд – это, прежде всего труд участковых врачей - терапевтов, педиатров, общих хирургов, санитарных врачей. А их не было. Был один участковый врач-терапевт, но не на 2 тыс. человек, как предусматривалось, а на 8-10-12 тыс. населения. Почти аналогичная ситуация была и с участковыми педиатрами. Значительная часть участковых терапевтов, педиатров использовала гамму врачей узких специалистов, параклинических служб как защитную ширму для снятия, уменьшения нагрузки себе.

Таким образом, в снижении качества диагностического и лечебного процесса в поликлиниках роковую роль сыграла специализация трудового процесса при отсутствии исходного общетерапевтического и общепедиатрического труда. Однако не менее роковым явлением было незнание или неумение пользоваться другим важным принципом, который обоснован управленческой наукой – принципом интеграции трудового процесса, сущность которого заключается в том, что разделение труда произошло для того и с той целью, чтобы в последующем этот вид труда был соединен, т.е. интегрирован.

Часть исследователей объединяет первые два принципа в один, и называют его принципом (законом) эволюции, т.е. развития.

Ориентирование управления на цель деятельности предприятия (учреждения) является безусловной необходимостью. Вместе с тем характер этой ориентировки может быть различным, в связи с чем может быть выделено три возможных типа протекания процесса управления (Абчук В.А., 1991).

Первый тип – целевое управление. Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет определенную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства.

Целевое управление призвано вести предприятие (учреждение) и все его подразделения к единой конечной цели. С помощью целевого управления эта конечная, общая цель расчленяется на частные, промежуточные цели, которые доводятся до каждого подразделения, вплоть до рабочего места. Задача целевого управления – координировать движение к конечной цели, распределить необходимые для этого ресурсы. Целевое управление – это главный механизм, который направляет деятельность предприятия (учреждения) с утра до вечера, каждый день.

Второй тип протекания управленческого процесса – программное управление. В этом случае упор делается не на формирование целей – их здесь немного, и они ясны, а на тщательную разработку конкретных заданий, определение последовательности действий подразделений и связи этих действий между собой. Совокупность таких заданий и есть программа управления. Данный тип управленческого процесса применим, как правило, при решении сложных задач производства с множеством участников, когда главным становится согласование их действий во времени.

Третий тип управленческого процесса – ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства: крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное – иметь возможность выйти наилучшим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использования готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями (этот тип управления иногда так и называют – управление по отклонениям).

Важно отметить, что в жизни, на практике, трудно встретить обстановку для применения того или иного типа управления в чистом виде. Обычно они используются в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление – создание и реализация целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления – решение коренных, основополагающих задач предприятия (учреждения).

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ И ЕГО ФУНКЦИИ

Учитывая, что в основе управленческого труда лежит систематическое осуществление процесса управления подведомственными системами, службами, специалисты управления любых уровней обязаны в совершенстве знать общие требования, предъявляемые к процессу управления, его технологию в целом и на каждой фазе, уметь эффективно осуществлять этот процесс.

Для осуществления процесса управления всеми подведомственными системами и службами необходимо иметь (Андреева И.М., 1990):

  • перечень разделов служб, систем, которыми управляет данное лицо;

  • информацию 3-х видов (директивную, научную, передового опыта из собственных источников) относительно каждого управляемого объекта, сгруппированную по вопросам данной проблемы;

  • принятое на основании имеющейся информации решение (приказ, распоряжение), в котором сформулированы цели и задачи по курируемым разделам, службам, объектам, указаны основные направления работы, ответственные лица, ресурсы, используемые в процессе управления, а также смоделирована система в конечном ее виде и указаны основные сроки исполнения. Такое решение должно быть, как правило, только одно. Следует помнить, что отсутствие решения, как пускового механизма процесса управления, делает невозможным его осуществление;

  • план реализации принятого решения на год, который составляется по учреждению, подразделению, службе, а также каждым исполнителем. План должен быть детальным и конкретным, обеспечивающим эффективное достижение поставленных в приказе (распоряжении) целей;

  • после того, как воздействие подготовлено (принято решение, издан приказ, распоряжение и подготовлен план реализации), осуществляется ввод решения в действие, организуется система в соответствии с поставленными целями, задачами, указанными в приказе, распоряжении и с мероприятиями, указанными в плане. В процессе организации системы для выполнения решений и планов реализации решаются шесть вопросов:

  • системно-компонентный (вводятся все необходимые компоненты, составляющие систему в соответствии с информацией);

  • системно-структурный (обеспечивается расположение элементов в порядке, обусловленном целью, стоящий перед системой, и который необходим для ее достижения);

  • системно-функциональный (обеспечивается иерархический, соподчиненный характер отношений между элементами системы);

  • системно-интегративный (вводятся современные аспекты, формулирующие научный стиль работы управленца, способствующий качественной специфике системы, ее функционированию и развитию);

  • системно-коммуникационный (обеспечивается отдаленное взаимодействие данной системы, раздела, службы с другими медицинскими и немедицинскими системами);

  • системно-исторический (учитывается, чем данная система, раздел, служба были в прошлом, что было положительное и отрицательное, чем является сегодня, насколько продвинулась вперед и чем должна быть в будущем).

В процессе организации системы для выполнения принятых решений главное – обеспечить работу с людьми, т.е. реализовать в коллективе с помощью различных методов форму успешного управления.

После того, как система подготовлена, организована и начала исполнять данное решение, руководитель осуществляет постоянный контроль, в процессе которого может быть обнаружен выход системы из заданной цели (недостатки, упущения, пробелы и т.д.). В таких случаях применяется деловое регулирование системы в соответствии с заданной целью. Контроль должен сопровождать весь процесс управления от сбора информации, принятия решения до получения окончательных результатов.

Необходимо помнить, что успех управления любым делом в социальных системах зависит от одновременного применения двух путей: прямого (приказ, план, регулирование системы, контроль) и опосредованного (работа с людьми, развитие творческой инициативы, дисциплины исполнения). Процесс управления должен быть целостным (ни одна фаза не должна выпадать), непрерывным, цикличным (повторять циклы воздействия до достижения цели).

Следует отметить, что в условиях рыночных отношений изменяется роль органа управления здравоохранением, основными функциями которого являются (Вялков О.И., Щербаков А.К., 1991):

  • проведение аналитической работы по изучению показателей здоровья населения, анализу деятельности учреждений здравоохранения, изучению факторов, влияющих на здоровье населения;

  • планирование здравоохранения, заключающееся в определении приоритетов развития отрасли и формирование на этой основе текущих и перспективных программ; разработке медико-экономических стандартов оказания медицинской помощи, проведении расчетов объемов медицинской помощи;

  • общее руководство системами контроля качества медицинской помощи; лицензирование и аккредитация медицинских учреждений; проведение экспертной оценки качества медицинской помощи; определение программ медицинского страхования;

  • организация работы и координация действий с местной администрацией, ведомствами по выполнению текущих и перспективных планов развития здравоохранения;

  • организация экстренной медицинской помощи и проведение специальных медицинских мероприятий;

  • осуществление финансирования лечебно-профилактических учреждений, медицинских программ на основе договорных отношений;

  • проведение совместной работы с высшими и средними специальными учебными заведениями, биржами труда по определению потребности в кадрах здравоохранения, проведение совместно с врачебными ассоциациями сертификации и аттестования медицинских работников, осуществление мероприятий по социальной защите работников здравоохранения;

  • развитие материально-технической базы здравоохранения; осуществление технического надзора за ходом капитального ремонта и реконструкции медицинских учреждений; проведение контроля за выполнением мероприятий по охране труда и технике безопасности в учреждениях здравоохранения;

  • формирование регионального госзаказа на производство и поставку медицинской техники, лекарственных препаратов.

3.1. Функции управленческого цикла

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, - это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т.д.

Планирование

Мудрость – это способность предвидеть последствия
совершаемых действий, готовность пожертвовать
сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.
Планирование – это оружие мудрых, но планирование –
один из самых сложных видов работы, доступных
человеку.

Р. Акофф

Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Сущность и виды планирования

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционируют. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них – и отсутствие квалифицированного планирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование – это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планированию можно дать следующее определение.

Планированиеэто систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия – это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

  • выработку общих целей предприятия;

  • детализацию и конкретизацию целей;

  • определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

  • контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие:

Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирмы корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах, и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

по степени охвата:

  • общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

  • частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию планирования:

  • стратегическое (поиск новых возможностей);

  • тактическое (создание определенных предпосылок);

  • оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования:

  • целевое планирование (определение целей);

  • планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

  • программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

  • планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

  • планирование производства;

  • планирование сбыта;

  • планирование персонала;

  • расширенное общее планирование;

по срокам:

  • краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

  • среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

  • долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

  • общее планирование предприятия;

  • планирование места строительства предприятия;

  • планирование сфер деятельности;

  • планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

  • жесткое планирование;

  • гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучить, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Дальше мы рассмотрим модель стратегического планирования.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой систему пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана. Такая схема, естественно, не уникальна. На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские и т.д.), однако все их вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Процедуры планирования

Стратегическое планирование в классическом варианте осуществляется в рамках пяти стадий, сущность которых раскрывают поставленные к ним вопросы:

1. Постановка целей - К чему мы стремимся?

2. Оценка состояния - На каком уровне мы находимся сегодня?

3. Выбор стратегии - Как нам быстрее достичь намеченных целей?

4. Разработка плана - Как можно воплотить стратегию в реальность?

5. Коррекция плана - Как лучше скорректировать разработанный план?

Стратегическое планирование – существенный компонент менеджмента. Сбалансированный план предоставляет учреждению вполне ощутимые блага:

  • четкую многолетнюю программу производственной деятельности, где выписываются поэтапные цели поступательного движения фирмы;

  • эффективную обратную связь, позволяющую делать объективные выводы о текущем состоянии и прогрессе учреждения, предприятия;

  • апробированную стратегию совершенствования производства;

  • высокую трудовую мораль работников, которые знают свои цели деятельности и средства их достижения;

  • повышенную степень готовности менеджеров отстаивать политику своего учреждения;

  • всеобщую устремленность персонала учреждения к инновациям;

  • сокращение издержек производства (внимательное изучение работниками стратегического плана фирмы порождает у них желание вносить коррекции).

Стратегическое планирование – это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой маленькой фирмы. Однако есть конкретные ситуации, когда приходится существенно обновлять или составлять абсолютно новые планы:

  • при переходе на новую продукцию;

  • при реорганизации;

  • при смене ассортимента товаров;

  • при замедлении кривой роста прибыли.

Хорошим индикатором качественности плана является его жизненность. Подготовленный план должен работать. Если после принятия плана все идет по-старому, план несовершенен, его нужно менять.

Постановка целей. Цели производственной деятельности предприятия представляются в конкретных цифрах (объем продукции, прибыль, прирост прибыли и т.д.). Психологически эти цели осознаются менеджерами как вполне определенная «корпоративная философия», положенная в основу главных менеджерских функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Постановка целей осуществляется путем определения конкретных параметров:

  • предмет достижения цели (производство, прибыль, качество продукции и т.д.);

  • единицы измерения;

  • количество (объем продукции);

  • временные рамки.

В качестве напоминания менеджерам следует подчеркнуть:

1. Постановка целей производственной деятельности учреждения осуществляется для сосредоточения всех сил персонала на конкретных ключевых аспектах производства.

2. Цели и задачи должны быть максимально нагруженными, но вполне достижимыми.

3. Все цели должны быть расписаны по рубежам, и иметь конкретное цифровое выражение. Иначе психологически они теряют свой смысл.

4. Содержание целей должно отвечать характеру деятельности организации: для коммерческой организации они будут одни, для некоммерческой – другие.

5. Как показывает практика, большинство целей оказываются недогруженными.

Оценка текущего состояния. Для того, чтобы подготовить сбалансированный план, необходимо оценить текущее состояние учреждения (предприятия). Эта оценка и подготовленные на ее основе выводы выступают в виде базовой позиции для всей последующей процедуры планирования. В связи с чем, эти выводы должны быть надежными, объективными и полными. Они обязаны возбудить у менеджера мысль о реальной перспективе учреждения, показать чего учреждение может достичь в реальной ситуации, какие опасности его подстерегают.

Процедура оценки текущего состояния учреждения включает в себя три группы задач:

  • оценка деятельности (определение сильных и слабых сторон);

  • оценка ситуации и прогноз;

  • подготовка оздоровительной программы по прибылям.

Оценка деятельности имеет целью проанализировать сильные стороны производственного процесса и вскрыть слабые. Это касается практически всех аспектов производства, главными из которых будут:

  • система управления;

  • деятельность персонала;

  • производство продукции;

  • состояние рынка;

  • оборудование и техника;

  • производственные системы;

  • исследования и разработки;

  • структура капитала;

  • налоговая система;

  • распределительная политика.

Особенно важно установить причины успеха учреждения, если он имеется, или неудачи. Не менее важной задачей является оценка руководства учреждения, его способности управлять производством и совершенствовать систему менеджмента. На практике часто имеет место тот факт, что принятые планы слишком оптимистичны и возможности руководства не учитываются.

С целью обеспечения логики анализа полезно пользоваться ответами на следующие вопросы:

- Каково положение учреждения на рынке?

- Как изменяются сегменты рынка?

- Каков жизненный цикл продукции?

- Какова эффективность менеджмента?

- Способствует ли современная структура учреждения (подразделений) принятию эффективных решений и обеспечению прибыли?

- Как защищен капитал учреждения?

- Известна ли доля прибыли, получаемая с каждого производственного продукта?

- Как менеджеры относятся к объему производства, политике цен, инвестициям и издержкам?

- Какова эффективность производственного процесса?

- Насколько эффективен контроль над ценами?

- Как эффективна финансовая система?

- Насколько высок корпоративный дух персонала?

Приведенные выше, а также и другие подобного рода вопросы позволят сделать вполне конкретные выводы. Они должны ответить на следующие три вопроса:

1). Каким производственным потенциалом при существующем ассортименте продукции и персонале обладает данное учреждение?

2). На сколько можно увеличить прибыль учреждения при существующих ресурсах?

3). Каковы наиболее серьезные слабые стороны учреждения?

Что касается ситуационного анализа учреждения и прогноза его деятельности на будущее, то эта процедура обычно идет под рубрикой оценки «подводных камней» и возможностей. Суть дела здесь заключается в вычленении и изучении ключевых факторов, способных оказать влияние на состояние дела. Обычно эти факторы кроются в следующих сферах:

  • социальной;

  • политической;

  • экономической;

  • технологической;

  • юридической.

Теоретики менеджмента считают, что в процедуре стратегического планирования стадия оценки текущего состояния по сути дела является ключевой. Именно от того, в какой степени реально будет найден ответ на вопрос «На каком уровне мы сегодня находимся?» – зависит успех дела. В связи с этим в фирме необходимо иметь специальную группу экспертов, которые бы постоянно отслеживали все изменения в ситуации и определяли, в связи с этим, место фирмы в системе бизнеса.

Выбор стратегии. Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия – это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. В бизнесе под стратегией понимают целеустремленную деятельность компании по планированию, производству товаров, маркетингу, управлению персоналом. Выделяют также и частные стратегии, например, стратегия маркетинговых операций. Все известные стратегии в бизнесе включают в себя систему целей, подкрепленных цифровыми данными финансового содержания («стратегия любит счет»).

Двенадцать стратегических принципов процветания предприятия

1. Четкое представление о перспективах предприятия.

2. Неиссякаемый оптимизм управляющих.

3. Ощущение семейной атмосферы на предприятии.

4. Увеличение доли предприятия на рынке.

5. Забота о качестве товара.

6. Внимание к обслуживанию.

7. Наличие ключевого направления в развитии предприятия.

8. Забота о талантливых сотрудниках.

9. Гибкость управления и организации производства.

10. Согласие между руководством и персоналом по вопросам премий и привилегий.

11. Создание для всех работников привлекательных условий труда.

12. Забота о связях с местным населением.

Процедура выбора стратегии может включать в себя два этапа. Сначала оцениваются известные в бизнесе стратегические модели. Делается вывод о возможности использования той или иной модели в конкретной ситуации, затем, вносятся соответствующие коррекции и составляется стратегическая основа плана. Однако в большинстве случаев стратегия планирования разрабатывается на месте. Обратимся к одной из процедур.

За основу берутся данные оценки текущего состояния и намеченные цели деятельности фирмы. В процессе креативных мыслительных операций на базе этих факторов отыскивается ответ на ключевой вопрос: «Как нам возможно быстрее достичь намеченных целей?».

Разработка плана. Первые три стадии (постановка целей, оценка текущего состояния фирмы и выбор стратегии) дают правлению учреждения пищу для составления рабочего стратегического плана. Идеи, выработанные на предыдущих стадиях должны разделяться «верховным» руководством учреждения, т.е. между управляющими должен быть достигнут консенсус. А для этого, как видно, в подготовку стратегического плана должны быть вовлечены все менеджеры. Стратегический план является плодом коллективной работы. Считается, что при подготовке стратегического плана нельзя допустить, чтобы возобладали чьи-либо амбиции или был дан простор эмоциям.

Как показывают целенаправленные беседы с американскими, британскими, итальянскими и западногерманскими менеджерами, консенсус между участниками этой сложной работы легко достигается только в случае, если все они владеют искусством общения (умеют слушать оппонентов, убеждать, критиковать, держать себя в руках) и конечно же обладают достаточным опытом работы на менеджерских должностях. Предполагается также, что все они должны быть эрудированны по вопросам социальной политики, уметь выступать на собраниях, делать самостоятельные доклады, вести работы по мотивированию персонала.

Процедура подготовки плана элементарна. Обычно готовится проект плана, который тщательно обсуждается. После обсуждения вносятся поправки и план утверждается. Всю рутинную работу, естественно, выполняют специальные отделы и секции. Вряд ли стоит здесь говорить о том, что каждое положение плана тщательно просчитывается и прогнозируется. Главное состоит в том, как считают британские бизнесмены (это относится к бизнесменам и других регионов), все, кто вовлечен в подготовку плана, от рядовых исполнителей до правления фирмы, должны быть уверены, что ничего не упущено, все резервы подсчитаны, все ошибки устранены. Здесь следует обратить внимание на два существенных фактора.

Во-первых, подготовленный план должен быть профессионально оснащенным: а) исключать элементарную наивность; б) обходить общие призывы или наоборот подробную детализацию отдаленного будущего; в) учитывать психологическую специфику трудового населения географических регионов.

Во-вторых, этот план должен приниматься исполнителями как нечто необходимое для деятельности учреждения, его развития, роста влияния в обществе и т.д. Ведь эффективным планом считается тот, который высоко профессионален и который обладает высокой степенью принятия его людьми, т.е. соблюдается отношение Эп = КхП, где Эп – эффективность плана; К –профессиональность, т.е. качественность; П – степень принятия. Отсюда следует, что разработчики стратегического плана учреждения и в процессе работы над планом, и в процессе его запуска в действие должны постоянно держать в уме девиз: «Как нас воспримут исполнители?».

Коррекция плана. Стратегическое планирование – это сложный процесс разработки плана, его коррекции, изменений и дополнений. Собственно коррекция плана принимает две основные формы: а) непрерывную и б) плановую.


Непрерывная коррекция включает различного рода усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нужда в этом возникает под влиянием изменения технологии, производственной обстановки, ситуации на рынке, проявляющихся социально-экономических тенденций. Плановая коррекция производится по этапам:

1. В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению учреждения к поставленным целям.

2. К концу означенного в плане периода начинается разработка нового плана, который исходит от достигнутого и включает в себя все лучшее, что оправдалось в истекшем периоде. Следует подчеркнуть, что планирование «от достигнутого» на предприятиях рыночной экономики коренным образом отличается от такового на предприятиях централизованного управления.

3. Стратегический план может претерпеть коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке (денежная реформа, изменение законов, банкротство конкурентов и т.д.).

Общая схема стратегического планирования как она представлена выше, приобретает вполне законченный вид.

На схеме видно, что главными в стратегическом планировании являются стадии а) постановка целей (№ 1) и б) оценка текущего состояния (№ 2). Эти стадии несут в себе базовую нагрузку плана.

Организация

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т.д. Вся организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Если функция планирования отвечает на вопрос – ЧТО? (Что включить в план? Что предпринять? и т.д.), то функция организация ставит вопросы – КТО? и КАК? (Кто и как будет реализовывать план действий?).

Сам термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности работников, второе – к раскрытию структуры предприятия, учреждения, ведомства и т.д. В данном случае разговор в основном идет о первом значении – как организовать деятельность человеческого фактора. Второе значение играет здесь вспомогательную роль.

Осуществляя организаторскую деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, существенными компонентами которой являются: а) работник; б) формальная организация; в) неформальная организация; г) трудовой коллектив; д) корпорация.

Работник. Главным структурным компонентом процесса является работник. Он выступает в процессе своей активности в четырех проявлениях – это человек, индивид, индивидуальность и личность.

Понятие «человек» употребляется для подчеркивания субъекта деятельности. Человек понимается как живое существо, обладающее членораздельной речью и сознанием, способное создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного трудового процесса. Это родовое понятие. Конкретный человек, как представитель определенной группы людей, обозначается видовым понятием «индивид». Когда же характеризуется неповторимость существенных признаков индивида, употребляется слово «индивидуальность», которая включает телесные (соматические) и психологические особенности, как унаследованные, так и благоприобретенные. Понятием «личность» обозначается единство социальных образований, черт и качеств, воспитанных во взаимодействии с людьми. Это социальное качество человека.

Менеджер, управляя работником, действующим в группе, имеет дело с его сложными психологическими образованиями. Здесь, прежде всего, следует назвать характер и темперамент.

Характер – это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к другим людям, к самому себе, к вещам. При этом выделяется дихотомия отношений: принципиальность – беспринципность; тактичность – бестактность; организованность – неорганизованность; трудолюбие – лень; уверенность – неуверенность; переоценка своих сил – недооценка своих сил; самокритичность – несамокритичность; требовательность к себе – нетребовательность к себе; аккуратность – небрежность; жадность – расточительность.

Менеджер, вычленяя степень выраженности названных черт характера, может сделать для себя немало выводов. Ведь подобного рода черты не случайны. Они вытекают из конкретных условий жизнедеятельности человека, а потому достаточно цельно характеризуют человека. Определенному типу характера обычно соответствует определенный «темперамент».

Термин «темперамент» был известен еще с Древней Греции. История приписывает честь открытия темперамента Гиппократу (460-377 г. до н.э.). С тех пор человечество имеет дело с четырьмя типами темперамента, они положены в основу типологии людей. Достоверность этой типологии была подтверждена массовыми экспериментами И.П.Павлова.

Согласно учению И.П.Павлова темперамент зависит от особенностей типа высшей нервной деятельности человека (ВНД), основных нервных процессов – возбуждения и торможения – и от их соотношения.

Тип высшей нервной
деятельности
Особенности нервных процессов Тип
темперамента
сила уравновешенность подвижность
Безудержный Сильный Неуравновешенный Подвижный Холерик
Живой Сильный Уравновешенный Подвижный Сангвиник
Спокойный Сильный Уравновешенный Инертный Флегматик
Болезненный Слабый Неуравновешенный Тормозной Меланхолик

Схема. Темперамент

История мировой и советской психологии свидетельствует о том, что оценка людей по свойствам темперамента дает в руки любому менеджеру надежную методику изучения подчиненных для повышения эффективности управленческой деятельности. При этом следует опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика лучше всего противопоставить активность, а эмоциональность и печаль меланхолика можно нейтрализовать неподдельной оптимистичностью.

Психологами замечено, что меланхолики, когда им нужно составлять какие-либо справки, тратят много времени на составление черновиков, их проверку и исправление; сангвиники, наоборот, пишут часто черновики сокращенно или вовсе их не пишут; холерики нередко из-за невнимательности делают элементарные ошибки; флегматики могут не заметить течения времени и запоздать с завершением задания и т.д. Все это нацеливает менеджера на учет индивидуально-психологических особенностей работников, на осуществление индивидуального подхода.

Необходимость этого диктуется также тем, что в силу специфики наследственной предрасположенности, развития и воспитания все люди обладают определенным набором общих и специальных способностей.

Способности – это психофизиологические свойства личности, от которых зависит динамика приобретения знаний, умений и навыков, успешность выполнения определенной деятельности. Обычно в системе приобретения опыта любой человек может овладеть необходимым минимумом знаний, умений и навыков. Однако при равных внешних условиях разные люди будут овладевать ими с разным темпом. Там, где один «все схватывает на лету», другой тратит много сил. Один достигает высшего уровня мастерства, а другой едва дотягивает до уровня середнячка. Есть отдельные виды деятельности, в которых успеха может достигнуть человек только с определенным набором данных. Петь могут все, но хорошо петь могут только люди с музыкальными данными. Многие играют в футбол, но мастерами становятся единицы. В этом проявляется биосоциальное единство личности.

Будучи членом общества, человек выступает как личность, будучи природным существом – как живой организм. Согласно распространенной точке зрения биологическая сторона – неотъемлемый элемент личности, поэтому она должна браться в расчет в системе управления. Человек, говорил К.Маркс, наделен естественными, жизненными силами. Этими силами являются телосложение, рост, вес, мускульная сила, объем мышц и другие факторы. Ими обуславливаются физические нагрузки, выносливость, а следовательно, и успех в различных аспектах деятельности. Все это влияет на психические состояния человека, а через них и на все структуры личности. Учет биологического компонента помогает лучше понять как отдельные поступки, так и поведение личности в целом.

Формальная организация. В известном плане – это каркас для размещения отдельных работников (рядовых, специалистов, руководителей всех звеньев). Обычно данная структура представляет пирамиду соподчинения: глав. врач – зав. отделением – врач – ст. медсестра и т.д. В этой цепи нет руководителя, который бы не подчинялся сам, и которому не подчинялись бы другие. Исключение составляют низовые рабочие и служащие, которые подчиняются всем, но сами подчиненных не имеют. Такая иерархическая структура организации называется линейной.

Данная структура предполагает важную особенность: она имеет одностороннюю направленность воздействия – сверху вниз. Эта система организационного неравенства. Участники производства не имеют в этой структуре равных статусов. Верхние эшелоны при такой организации облечены неограниченной властью, низшие социально не защищены. Господствовавшая в нашем обществе административно-командная система – это классический пример линейной организации. В ней, как мы убедились, жестко сохранялась социальная дистанция между различными иерархическими слоями общества. Такая система напоминает пирамиду власти ордена иезуитов; во главе стоит верховный правитель, ниже располагаются «неприкасаемые», еще ниже – «удельные князья», около них ютятся «кнуты», которые с плетками в руках «пасут» рабочих пчелок. Осуществляется сильнейшая централизация власти.

Централизация означает, что право принимать окончательное решение, сосредоточено в руках единственного должностного лица. Антагонистом централизации является децентрализация. В условиях стихии рынка предпочтение отдается последней. Однако в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки.

Преимущества и недостатки централизации

Преимущества Недостатки
1. Решения принимаются лицом, хорошо представляющим себе работу всей организации 1. Решения принимаются лицом, плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах
2. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, имеют обычно больше опыта 2. Люди, принимающие решения на высоких уровнях, редко вступают в прямые контакты с исполнителями
3. Устраняется дублирование работ, а следовательно, снижаются затраты 3. Протяженные линии коммуникаций вызывают потерю времени
4. Централизация управления обеспечивает возможность роста квалификации менеджеров 4. Менеджеры низшего звена управления практически отстраняются от процесса принятия решений

В условиях стихии рынка централизация часто довольно сильно тормозит оперативное управление. Процесс приватизации имеет тенденцию к разрушению централизации. Однако и децентрализация не идеальна.

Преимущества и недостатки децентрализации

Преимущества Недостатки
1. Решения принимаются быстро 1. Решения могут приниматься на основе неполной информации
2. Менеджеры склонны к инициативному поведению 2. Иногда инициатива захлестывает разум менеджера
3. Активность менеджеров среднего звена при принятии решений возрастает 3. Снижение круга интересов и масштабности мышления менеджеров высшего звена
4. Отсутствие необходимости в разработке детальных планов 4. Препятствие унификации правил и процедур

Что предпочтительнее – централизация или децентрализация? Если речь идет о рыночных отношениях, то – децентрализация. Именно в условиях децентрализации создаются условия для наилучшего проявления потенций работников. Централизацию тоже нельзя сбрасывать со счетов. Разумная (не монопольная) централизация просто необходима. Она создает необходимые условия для проявления функциональной структуры организации.

Известно, что на предприятиях наряду с вертикальными структурами (иерархия подчинения) действуют и горизонтальные, охватывающие организацию на всех уровнях. Это отделы, секции, службы профессионалов разного профиля (врачи, экономисты и т.д.). По мере развития НТР эти структуры растут, появляются новые, перепрофилируются ранее действовавшие. На базе усиливающейся профессионализации увеличивается количество рабочих мест, изощренную форму получают организационные структуры. Например, изменяется вид пирамиды подчинения: заведующий отделением, скажем, выступая, как исполнитель, по отношению к каждой службе, «приобретает» целый сонм помощников. Менеджерская функция «организация» в связи с этим обрастает своеобразным профессиональным слоем.

В организациях коммерческого типа и в различных государственных учреждениях помимо упомянутых моделей формальной организации (линейной и функциональной) действует еще и штабная модель. Это в основном службы, осуществляющие совещательные функции, например, юридические отделы, экономические отделы, отделы по трудовым отношениям и др. Основная задача этих отделов – давать менеджерам советы и рекомендации. Число сотрудников в штабных подразделениях зарубежных фирм не велико.

Рассмотренные выше модели формальных организаций имеют общие характеристики:

  • они не предлагают личностного наполнения;

  • поведение работников, которые заполняют соответствующие должностные ячейки, подаются в идеальной форме;

  • каждый работник рассматривается как изолированная структура, выполняющая трудовые операции.

Неформальная организация. Каждое предприятие, кроме формальной структуры (отделение, пост), объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии – антипатии. Что касается размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Наличие неформальных малых групп имеет место в любой организации и любом коллективе. О подобных группах в свое время писал А.С.Макаренко. В руководимых им коллективах воспитанников он наблюдал активность таких социально-психологических пластов, как: а) актив; б) здоровый пассив; в) гниющий пассив; г) «болото». Внутри каждого из этих пластов А.С.Макаренко замечал функционирование более десятка мелких образований и лидеров, вокруг которых эти образования создавались.

Неформальные группы на предприятии возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают, на основе предписаний и указаний руководителя, в деловые контакты. Наряду с этим они также вступают и в неофициальные контакты друг с другом. Причиной этому является стремление удовлетворить некоторые свои потребности. Это могут быть потребности в общении, в кооперации с другими людьми, в привязанности, в дружбе и т.д. Причиной неофициальных контактов могут быть потребности в получении необходимых сведений с целью ликвидации информационного дефицита. Бывает, что такие контакты побуждаются потребностями эгоистических устремлений человека, домогающегося возможности доминировать над кем-либо. Отмеченные также подобного рода контакты на базе поиска объекта призрения, внимательного слушателя, подопечного, просителя и т.д.

Неформальная структура предприятия возникает и развивается спонтанно. Укрепление ее нарастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно доходят до того, что начинают восприниматься людьми как весьма значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюдения за деятельностью различных коллективов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными закономерностями.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают себя знать на любых предприятиях.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечено функционирование устойчивых групп и в 6-7 человек.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей двух-трех лиц: а) друзей; б) партнеров; в) коллег; г) лиц, где один играет роль лидера, а второй ведомого.

Трудовой коллектив. В обыденном сознании трудовой коллектив – это совокупность работников какого-то предприятия. В психологии и науке управления под этим понятием укрывается более сложная структура. Нужно подчеркнуть, что в зарубежном менеджменте, вообще не употребляется понятие «коллектив». Вместо этого используется более общее понятие «социальная группа».

Коллектив в своем внешнем выражении – это, конечно, социальная группа. Однако не каждая социальная группа называется коллективом. Коллектив – это высшая форма социальной группы. В коллективе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный. Материальный компонент – это люди, а духовный – направленность людей, их мысли, чаяния, переживания и т.д. Основоположник теории трудового коллектива А.С.Макаренко писал: «Коллектив – это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности». Отсюда нельзя, например, назвать коллективом группу зевак или даже жильцов многоквартирного дома. Право называться коллективом обретает социальная группа при условии, если она обладает рядом признаков: общественно-полезная цель, мораль, сплоченность, наличие органов управления и руководства. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Таким образом, чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить и своих сотрудников вполне определенные коллективистические качества.

Трудовой коллектив – это один из коллективов нашего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива – это его идеология и психология.

Мотивация

После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Мотивация – это побуждение работников к активной трудовой деятельности. В любом, изданном на Западе справочнике для менеджеров, этой управленческой функции отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики. Так, известный советский психолог П.М.Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:

а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);

в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду творческой деятельности, к семейной жизни и т.п.;

г) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т.д.);

д) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т.д.);

е) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;

ж) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т.п.);

з) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом уьедительно пишут специалисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3. Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались с его участием.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.

5. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята.

6. Каждый работник склонен ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализация цели. В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение – материальное, и моральное.

9. По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость во мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием, у работников порождается чувство приниженности.

10. Работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

11. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные коррективы.

12. Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.

13. Большинство людей стремятся приобретать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники, если их инициатива наказуется, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15. Если работник свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей.

Более подробно о мотивации будет рассказано в 5 главе.

Контроль

Эта функция, как говорил Г.Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом, утверждают Вернер Зигерт и Лючия Ланг, - это планирование, а точнее – постановка или согласование целей. По логике менеджмента целевая функция находится на первом месте.

«Если не доводить цель до своих подчиненных, - подчеркивают эти авторы, - то нечего контролировать!» Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? – спрашивает В.Зигерт. «Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже, поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

На процветающих предприятиях (учреждениях) цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает в себе здесь функция контроля, это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определенностью: ответственным за контроль является непосредственный начальник. Процедура контроля, обычно, выстраивается от цепи подчинения – от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т.е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль – это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а следовательно проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, обязательно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения руководителя с подчиненными, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю. В некоторых регионах, в частности в странах Юго-восточной Азии, самоконтроль доминирует. На японских предприятиях на этом основана деятельность «групп качества».

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность.
Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.
2. Надо предвидеть кризисную ситуацию.
Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.
3. Полезно заметить успех.
Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля в экономически развитых странах направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р.Уотерман, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно благожелательный контроль. «Это контроль, который не подавляет и не душит, а отражает реальности управления предприятием и служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимает правильно».

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы предприятия (учреждения), контролируют доходы и расходы предприятия (учреждения), сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением на предприятии (учреждении). Субъектами контроля выступают как менеджеры предприятия (учреждения), так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ – методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Виды контроля:

  • предварительный;

  • текущий;

  • итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

  • он дает информацию для дальнейшего планирования;

  • способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2002 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую (например, повышение степени удовлетворенности работой). В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу, – устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений – не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут быть:

  • невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

  • устранение отклонений;

  • изменение стандартов в результате их пересмотра.

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организовывать контроль очень важно и во многом это зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект – срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

  • установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

  • обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

  • устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

  • избегать чрезмерного контроля;

  • вознаграждать за достижение стандарта.

Итак, мы рассмотрели менеджмент с точки зрения реализации важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджерское искусство – это высокая степень мастерства в осуществлении этих функций. Для эффективного их осуществления необходимы связующие процессы, такие как принятие решений и коммуникация. Как принимаются управленческие решения – это предмет изложения следующей главы.

Контроль – это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него. Не бесполезно здесь обратиться к некоторым умозаключениям, которыми делятся с читателями Вернер Зигер и Лючия Ланг, по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам.

Нормальный контроль – это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей нужности.

4. Контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5.Контроль – не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.


7. Не держите своих выводов при себе.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Памятка менеджеру:

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

  • Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

  • Помню ли я, что люди не обожат контроль со стороны?

  • Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

  • Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

  • Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

  • Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

  • Как я осуществляю контроль по результатам?

  • Эффективен ли бывает контроль по рубежам?

  • Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

  • Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

  • Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?

  • Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

  • Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

Все функции «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу:

- управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;

- продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

- плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т.е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т.д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Цикл управления (менеджмента) можно представить на рисунке:

Ключевые проблемы: а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса; б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной; в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т.е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль – это не опека. Эффективный контроль – это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения; г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К.Киллен – «залог существования коммерческого предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления.

3.2. Управленческое решение: методика его разработки и принятия

Применение научных методов в управлении, отражающее переход его от традиционного эмпирического к управлению научному, касается, прежде всего, методов разработки управленческих решений. Студента в медицинском ВУЗе профессионально учат принимать только медицинские решения, а когда он встречается с управленческой деятельностью, становится организатором здравоохранения, его надо обучать научным методам и технологии принятия различных управленческих решений.

Управленческое решение есть социальный акт, подготовленный на основе анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное (установочное) значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их достижения и организующий деятельность субъектов и объектов управления (Тихомиров Ю.А., 1983).

Решение, если оно продумано, является организующим труд документом, пусковым механизмом управленческого воздействия.

О.А. Дейнеко пишет: «Управленческое решение есть развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения)». Можно выделить следующие основные виды управленческих решений в здравоохранении:

  • социальные (кадры, их подготовка, распределение, использование, условия их жизни и труда, охраны здоровья и отдыха и др.);

  • медицинские (организация, качество, совершенствование, технология лечебно-диагностического процесса, профилактика, диспансеризация, реабилитация и др.);

  • административные, организационные, распорядительные (регламентация, распределение и документальное оформление деятельности медицинского персонала; положения об учреждениях, должностные инструкции, регламенты работы, информационное обеспечение, таблица решений, организация их выполнения и контроля и т.д.);

  • ресурсные (финансы, сеть, обеспечение лекарствами, медицинской и организационной техникой);

  • хозяйственные (развитие материальной базы – строительство, реконструкция, капитальный и планово-предупредительный ремонт, эксплуатация зданий, оборудования и оснащения, использование транспортных средств, по всем видам снабжения, организации питания и др.);

  • по организации контроля исполнения (создание системы планово-предупредительного, централизованно-децентрализованного контроля, обеспечивающего оперативную и надежную обратную связь, эффективное управление внедрением, оценка результатов и подготовка материалов для планов работ).

В зависимости от формы управляющего воздействия решения бывают 3-х степеней. Наивысшей из них является приказ, отражающий самую строгую императивную форму распорядительного воздействия, фиксирующий, что, кому, когда, где, как должно быть сделано и являющийся прямым обязательным предписанием. Следующей формой решения является распоряжение, ограниченное менее жесткими рамками принуждения, и, наконец, рекомендация, как наименее обязательная форма, допускающая уточнение и конкретизацию данного предписания.

По времени действия решений в здравоохранении они разделяются на долго-, средне- и краткосрочные.

Какие существуют теории принятия решения?

В условиях рыночных отношений большинство серьезных решений, сопряженных с риском, не может быть принято интуитивно, исходя лишь из предшествующего опыта и здравого смысла. Попытка принятия решения «на глазок» сплошь и рядом оканчивается неудачами. Для выработки наиболее рациональных решений в условиях риска используются научные методы, объединенные общим названием «исследование операций». Теорию решений, опирающихся на методы «исследования операций», называют теорией рациональных решений. Однако, наряду с математическими расчетами, на принимаемое решение оказывают весьма существенное влияние и обстоятельства, не поддающиеся строгому математическому анализу, например, отношение руководителя к своему выбору. Эти важнейшие обстоятельства относятся к сфере психологии. Поэтому в последнее время, наряду с теорией рациональных решений, применяют также психологическую теорию решений. Если теория рациональных решений отвечает на вопросы «какие расчеты обосновывают решение?», «какие из решений наилучшие?», то психологическая теория решений показывает, как люди фактически осуществляют выбор решения той или иной задачи, является ли их поведение при этом рациональным.

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

1. Иметь ясную целевую направленность.

2. Быть обоснованным, что означает обязательность мотивов выбора именно данного решения в ряду других возможных.

3. Иметь адресата, т.е. должно быть адресовано на конкретный управляемый объект.

4. Быть непротиворечивым, что означает его согласованность с предшествующими и предсказуемыми решениями.

5. Быть правомочным, опираться на требование правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права как руководителей, так и подчиненных.

6. Быть эффективным, что означает необходимость достижения наилучшего из возможных результатов при минимальных затратах сил и средств.

7. Быть конкретным как во времени, так и в пространстве, т.е. отвечать на вопросы как действовать, когда и где.

8. Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к требуемой цели.

9. По форме решение должно быть достаточно полным, кратким и четким, что означает возможность его реализации исполнителями без каких-либо дополнительных разъяснений и уточнений.

Для нормальной выработки научно обоснованного решения необходимо располагать:

1).Идеальной моделью, построенной на основе оптимальных данных, будущего функционирования объекта – больницы, МСЧ, поликлиники, диспансера или системы здравоохранения региона.

2).Моделью фактического состояния управляемого объекта, системы для сравнения ее с идеальной и нахождение отклонений, поиск «сбоев», рассогласований, проблемы и пр.

3).Необходимой системой оперативной информации и контроль для получения моделей фактического состояния объекта управления.

4).Обратной информацией, облаченной в статус «решения», направленного на устранение отклонений фактического состояния модели от идеального.

3.3. Информационное обеспечение принятия управленческого решения

Организации здравоохранения получают свою информацию из множества внутренних и внешних источников. Тем, кто принимает решения, необходимо отдавать себе отчет в существовании таких источников и принимать их в расчет в процессе стратегического планирования и принятия решения.

Необходимо отметить четыре важные проблемы информации о здоровье, которые влияют в целом на организацию и управление в здравоохранении:

1. Доступность информации о здоровье.

2. Порядок работы с информацией.

3. Юридические аспекты информации.

4. Использование информации о здоровье.

К этим вопросам приходится обращаться для того, чтобы понять: как наиболее эффективно использовать информацию о здоровье. В современных условиях информация о здоровье будет основным строительным материалом стратегического и тактического планирования, а также оптимального управления клиникой.

Существует несколько принципов работы с информацией:

  • организация должна постоянно следить за окружающей ее обстановкой для того, чтобы ее стратегии, программы и услуги были адекватным образом сосредоточены на нуждах общества и экономических, политических и социальных реалиях;

  • внешняя и внутренняя информация должна обрабатываться так, чтобы не только обеспечивалась конфиденциальность, но и соблюдались законные требования тех, кому эта информация требуется;

  • организация должна понимать: какая информация требуется и для каких целей она будет использована с тем, чтобы определить соответствующие источники информации и собрать именно требуемую информацию, отбрасывая ненужную.

Реализация законодательных актов о медицинском страховании ставит органы здравоохранения в новую и трудную ситуацию. Несмотря на то, что страховое дело достаточно разработано и конкурентноспособно, в наших сегодняшних условиях является новым и весьма сложным, в первую очередь из-за отсутствия необходимой информации. Какая же информационная поддержка необходима и достаточна на данном этапе на рынке медицинских услуг?

Для потребителя, т.е. для всех слоев населения, в том числе для работодателей, это – сведения об ассортименте и стоимости услуг, об их производителях и об условиях различных форм страхования в различных страховых компаниях. Необходима информация о возможностях получения бесплатных медицинских потребительских благ. Важную часть информационной поддержки населения составляют медицинские и гигиенические знания. В частности, сюда относится знание методики оценки и самооценки угрозы возникновения страхового случая и величины, необходимых при его наступлении, расходов. Нужны сведения о возможностях и эффективности профилактических и оздоровительных мероприятий, а также о затратах на них. Комплекс этих сведений необходим для выбора стратегии.

Для производителей медицинских услуг необходима информация о состоянии потребительского рынка, в основу которой ложатся данные мониторинга здоровья населения и отдельных его групп, подкрепленные научно обоснованным прогнозом динамики текущих процессов.

Необходима также доступная информация о деятельности конкурирующих ЛПУ, об условиях договоров с различными страховыми компаниями и об их надежности. Естественно, необходим полный доступ к современной научной информации. Необходимы знания существующих нормативов в медицинской технологии и оценке результатов лечения, а также сведения о возможностях и условиях дополнительных источников финансирования (спонсоры, благотворительные фонды, банковские кредиты и т.д.).

К информации, нужной страховым компаниям для успешной деятельности в условиях рынка, относится знание возможностей всех производителей медицинских услуг, необходимый минимум медицинских сведений для грамотной оценки вероятности наступления, характера страхового случая и резерва страхового возмещения. Нужна выборочная информация по данным мониторинга здоровья и прогнозирования. Необходимы сведения о рыночной конъюнктуре и конкуренции. Банки данных на застрахованных, автоматизированные системы расчетов с производителями услуг и т.п. обеспечивают внутреннюю технологию работы компаний и рынка, но не относятся к рыночному поведению, поскольку не определяют выбор стратегии.

3.4. Принципы и способы принятия решения

Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее, решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.

В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое отличное от других мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Тем не менее, многие наши управляющие и парламентарии проявляют наклонности придерживаться этого принципа.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т.е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высоко качественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Е. Евтушенко посвятил этому специальные строки:

Подавляющее большинство,
Пахнешь ты, как навозная роза,
И всегда подавляешь того,
Кто высовывается из навоза
***

Удивляющее меньшинство,
Сколько раз тебя брали на вилы!
Подавляющее большинство
Сколько гениев ты раздавило!

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «Ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап – передача проблемы «вниз» – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

При организации внедрения решения следует учитывать ряд факторов, реально влияющих на конечный результат.

Морально-психологический фактор – создание мотивации у всех участвующих в выполнении решения. Этот действенный фактор, реализуется желательным участием работников на стадии разработки решения, созданием убежденности у них в целесообразности, правильности и эффективности внедрения данного решения, что достигается хорошо продуманной аргументацией его полезности и личным примером руководителя, его усилиями и моральным поощрением всего коллектива в сочетании с дифференцированным подходом к отдельным исполнителям.

Общественный фактор – формирование положительной установки всего коллектива, общественного мнения, ориентированных на необходимость реализации решения, выполнение служебного и общественного долга с возможным обращением к формам соревнования, а также к правилам трудовой, технологической, исполнительской дисциплины, а при необходимости и юридическим правам.

Экономический фактор – воздействие различных форм материального поощрения (зарплата с учетом личного вклада, премии, бесплатные путевки и др.).

4. ПРИНЦИПЫ, МЕТОДЫ, ВИДЫ, СПОСОБЫ И
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ (МЕНЕДЖМЕНТА)

4.1. Принципы менеджмента

Несмотря на большое разнообразие типов и видов менеджмента, им присущи общие основы, исходные положения и правила. Они называются принципами менеджмента. Итак, принципы менеджмента – основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Эти принципы есть отражение объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Ведущий принцип менеджментаоптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями – оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие:

  • принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо – управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность, большая обоснованность принимаемых решений;

  • принцип научной обоснованности управления. Он означает, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

  • принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

  • принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

  • принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что принципы есть некая догма. Экономическая жизнь общества не стоит на месте, она меняется, а вместе с изменением реалий хозяйствования претерпевают изменения и правила управления.

Так, на рубеже XIX-XX веков основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

  • научный подход к выполнению каждого элемента работы;

  • научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

  • кооперация с рабочим;

  • разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Основатель классической административной школы управления А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., перечислил следующие четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство командования.

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (линия власти).

10. Порядок.

11. Равенство.

12. Устойчивость должностей личного состава.

13. Инициатива.

14. Честь мундира.

Принципы управления 90-х годов нацеливают внимание на социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. К концу ХХ века практика выработала свои принципы. Некоторые из них перечисляются ниже:

  • динамизм формирования и развития инноваций;

  • целенаправленная активация деятельности людей, инновационной предприимчивости;

  • гуманизация процессов труда;

  • ориентация менеджмента не на процессы деятельности, а на конченые результаты;

  • самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе менеджмента;

  • качество работы и продукции обеспечивается принципом добровольности, саморазвития и взаиморазвития, групповой деятельности, деловой активности, массового новаторства и творческого поиска;

  • эффективность менеджмента обеспечивается соединением воедино факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организаций, самым главным из которых является человек;

  • человек не только средство для достижения цели, он сам – цель менеджмента.

4.2. Классификация методов управления

Один из самых общих подходов к такой классификации – выделение групп общенаучных и специфических (частных) методов по критерию их использования в отраслях знаний.

Общенаучные методы, как следует из самого их названия, представлены методическим инструментарием, применяемым не только в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию, базирующуюся на системном и комплексном подходах к решению проблемы. К числу общенаучных методов относятся также исторический подход к изучаемым явлениям, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований и т.д.

Системный подход основан на рассмотрении явлений как единого целого, состоящего из отдельных элементов, которые связаны между собой таким образом, что изменение свойств одного или нескольких из них влечет изменение других элементов и системы в целом. Чтобы познать целое, нужно раскрыть его сущность, состав, структуру, функции, интегративные факторы, коммуникации с внешней средой, историю развития. Системный подход к изучению всей совокупности этих вопросов строится на ряде принципов. Один из них – принцип целостности, согласно которому взаимосвязь и взаимодействие элементов порождают новые (системные) свойства объекта, не присущие его отдельным компонентам. Другие принципы: системно-компонентный (изучение проблемы по составляющим ее компонентам); системно-структурный (характеристика структуры системы через выявление совокупности ее внутренних связей); системно-функциональный (рассмотрение функциональной зависимости между элементами); системно-интегративный (анализ системообразующих внутренних и внешних факторов, обусловливающих формирование и функционирование системы); системно-коммуникационный (исследование объектов и проблем во взаимодействии с внешней средой); системно-исторический (трактовка проблем в аспекте прошлого и будущего развития).

С системным подходом тесно связана комплексность изучения проблем управления, представляющая собой специфическую форму конкретизации системности. Комплексный подход позволяет проводить исследования и оценки, а также экспертизу принимаемых решений с позиций разных отраслей знаний и разнопланового опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию. В этом случае системность предстает в новом качестве, предполагающем не только организационную полноту и целеустремленность, но и полноту охвата всех аспектов влияния. Комплексность органически входит в системность, хотя не всякая системность включает комплексность. Если системный подход основывается на аспектной ориентации в построении и функционировании системы, то комплексный подход – на ее разноаспектном формировании.

Исторический подход предполагает исследование возникновения, формирования и развития проблем в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий. Например, в развитии организации можно выделить несколько стадий жизненного цикла: зарождение, ускорение роста, замедление последнего, зрелость, спад. В связи с различиями целей управления на разных стадиях используются различные методы, соответствующие конкретным условиям. Поэтому при анализе проблем управления организацией особое внимание уделяется времени ее образования и основным событиям развития. Для новой организации важен аналитический прогноз перспектив развития.

Моделирование заключается в построении модели проблемы, облегчающей изучение ее свойств и особенностей. Оно включает ряд последовательных этапов: постановку задачи, конструирование модели, проверку на достоверность, применение и обновление модели. В управленческом моделировании широко используются вербальные, физические, графические и математические модели.

Экономико-математические методы формализации процессов суть разновидность математического моделирования. Благодаря им создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность анализа. Экономико-математические методы применяются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов и др. В связи с этим широко используются: линейное и динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория игр, методы множественной коррекции и дисперсионного анализа.

Экспериментирование как общенаучный метод предполагает проведение экспериментов. В отличие от простого опыта эксперимент – это научно поставленный опыт, проводимый на базе методики, разработанной специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления. При осуществлении экспериментов используются такие важнейшие принципы, как целенаправленность, «чистота» и методическая разработанность вопросов выделения и фиксирования исходных факторов; даются оценки достигнутых результатов эксперимента. Тремя возможными результатами управленческого эксперимента могут стать: 1) решение о принятии проверяемого нововведения или отрицательная его оценка; 2) формулирование, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления; 3) развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

В современных условиях перехода к принципиально новым экономическим и управленческим отношениям роль экспериментирования неизмеримо возрастает. Экспериментальной проверки требуют многие управленческие нововведения, направленные на изменения политики управления, его структуры, процессов, техники и др. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно-обоснованных нововведений, полезных для решения целей и задач организации. Таким образом, решение проблем управления в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических предположений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

С помощью социологических исследований изучаются причины отклонения от запланированных целей, определяются направления действий и возможные мотивы поведения людей. В социологических исследованиях широко применяются такие методы, как анкетирование, тестирование, интервью, опрос, наблюдение, анализ документации. Результаты же могут быть представлены в виде прогнозов реакции персонала на определенные управленческие решения, рекомендации по формированию социально-психологического климата в организации и т.д.

Специфика управления оказывает влияние на формы, масштабы и результативность применения в нем общенаучных методов – такой вывод, в частности, органично вытекает из рассмотрения соответствующих проблем. Изменения в составе общенаучных методов отражают развитие методологического базиса всех наук и пополняют методический инструментарий науки управления.

В отличие от общенаучных, методы второй упомянутой группы включают методический инструментарий, разработанный и используемый специально для решения проблем и задач собственно управленческой деятельности.

Специфические методы, применяемые в управлении, характеризуются большим разнообразием, отражающим множественность целей, преследуемых организацией. Этим объясняется возможность разных подходов к определению состава и выбору наиболее приемлемых для организации способов решения ее проблем. Задача облегчается проведением классификации всей известной совокупности методов менеджмента. В специальной литературе чаще всего используются такие критерии классификации методов менеджмента, как их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.

По первому критерию – содержанию методов управления – выделяют группы организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических способов воздействия.

В группу организационно-распорядительных методов включаются все способы воздействия на исполнителей путем построения и совершенствования структуры управления, установления круга полномочий, прав и обязанностей работников, а также носящие методический характер административные распоряжения, инструкции и руководящие документы, необходимые для четкого взаимодействия в процессе управления.

Экономические методы представлены такими способами управления, как хозяйственный расчет, планирование, экономическое стимулирование, а также экономическими инструментами в виде цен, финансов, кредита и т.д.

Группу социально-психологических методов составляют способы воздействия на поведение личности, коллектива и на состояние всего общества путем активизации инициативы трудящихся и создания благоприятного климата в организациях. При этом используется такой инструментарий, как планирование социального развития, обнародование результатов социологических исследований, поддержание традиций и национальной культуры, распространение передового опыта и пр.

По мотивационному критерию выделяются методы: а) материальной мотивации; б) моральной мотивации; в) властной, принудительной мотивации. Главная роль в этой классификации отводится повышению заинтересованности работников в реализации управленческих решений.

По организационным формам методы управления подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

По сфере применения методы могут быть общими (относимыми ко всей системе) и локальными (применяемыми в ее отдельных частях).

В последнее время в зарубежной литературе широко используется классификация методов управления по четырем критериям: функции и подразделения организации; цели; пользователи; ресурсы (см. таблицу). Они дают объемное представление о системе методов управления в рыночной экономике, отражая их реальное многообразие, многогранность и многомерность. В соответствии с этими критериями в «Энциклопедии управленческой техники» Ф.Финча произведена группировка свыше трехсот наиболее часто применяемых организациями методов менеджмента.

Таблица

Критерии классификации методов управления

Функции и подразделения организации Цели Пользователи Ресурсы
Маркетинг Диагностика Ученые, занимающиеся поведенческими науками Материалы
Материально-техническое снабжение Выработка решения Персонал
Техники Оборудование, машины
Производство Оценка деятельности Специалисты по управленческому учету
Персонал Совершенствование деятельности Консультанты по управлению Денежные средства
Специалисты по исследованию операций
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, инжиниринг Оптимизация деятельности Информация
Специалисты по прогнозированию Здания, сооружения
Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности Контроль Специалисты по статистике
Служащие, занимающиеся вопросами подготовки персонала
Администрирование Коммуникации
Высшее руководство Корректировки
Инженеры
Практики, занимающиеся общим менеджментом

В условиях становления рыночной экономики организациям можно рекомендовать использование при классификации методов управления следующих критериев: функции управления, процесс принятия управленческих решений, функциональные подсистемы и содержание управления (см. рисунок).

Для реализации функций управления требуются разработка и применение различных способов, приемов, подходов к планированию, организовыванию, координированию, мотивации и контролю, составляющих содержание любого процесса управления. Назовем в качестве примера методы, используемые при планировании: прогнозирование, программно-целевые, балансовые, нормативные, сетевые и ленточные графики, дерево решений, эвристические методы и др.

Применение каждого из них зависит от вида планирования. Главной особенностью стратегического планирования в условиях рыночной экономики является отказ от посылки, согласно которой будущее должно быть обязательно лучше прошлого; первым шагом стратегического планирования становится анализ перспектив и тенденций, способных существенно изменить складывающуюся ситуацию, или моделирование предпосылок будущего развития. Второй шаг – тщательный анализ разных ситуаций и позиций организации в будущей конкурентной борьбе. Третий шаг – сравнение перспектив разных видов деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов, т.е. выбор стратегии.

Ключевой в стратегическом планировании считается стадия оценки текущего состояния и распределения ресурсов.

Исходя из специфики задач стратегического планирования в процессе их решения, используются следующие основные методы: исследование операций; прогнозирование (главным образом методы экспертных оценок – метод Дельфи, метод массовой атаки); моделирование.

Основной задачей оперативно-тактического планирования является реализация стратегических программ. Она предполагает использование балансового и нормативного методов, ленточных графиков, сетевых моделей.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию работающих в организации. Для ее выполнения используются организационно-распорядительные, экономические –и социально-психологические методы. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей.

Функция координации обеспечивает непрерывность и эффективность протекания всех процессов в управлении организацией путем использования таких методов, как межличностные коммуникации, сбор, обработка и передача информации.

При выполнении функции контроля используют целый «букет» аналитических методов. В их составе методы функционально-стоимостного, дисперсионного, корреляционного, сравнительного, диагностического, качественного анализа и др.

Весьма многообразны методы мотивации, включающие все возможные способы побуждения работников к труду. Это материальное и моральное вознаграждение, создание благоприятных условий труда и отдыха, гарантии занятости и развития карьеры, льготы и социальные выплаты, партнерство в принятии управленческих решений.

По этапам и стадиям процесса принятия (и воплощения) управленческого решения методы управления можно подразделить на те, что применяются при диагностике проблемы, формулировании ограничений и критериев принятия решений, определении и оценке альтернатив, выборе альтернативы, реализации решения, установлении обратной связи.

Методы управления функциональными подсистемами обладают соответствующим составом методического инструментария, необходимого специалистам по производству, маркетингу, персоналу, инновациям, финансам и др.

Весьма важна классификация методов управления по критерию содержания последнего. В ней можно выделить четыре основные группы методов управления: деятельностью, людьми, связями вне организации и организационными изменениями.

Общая наука управления социальным организмом общества обосновала и рекомендует пять групп методов управления:

1. Организационно-административные (распорядительные);

2. Социально-психологические;

3. Экономико-математические;

4. Юридические (правовые);

5. Общественные (коллективные, коллегиальные).

Метод – это способ, набор определенных элементов и обязательная последовательность их применения, последовательность действий (Ярменчук У.Д., 1993 г.).

Метод – это способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи или совокупность приемов или операций (Советский энциклопедический словарь, 1984 г.).

Организационно-административные методы управления – это большая гамма, набор отдельных методов, способов организационного регламентирования, имеющих свою технологию, порядок, последовательность исполнения, выраженных зачастую в требовательной административной форме к исполнителю. Все организационно-административные методы делятся на две группы (Ярменчук У.Д., 1993):

Первая группа – это методы, раскрывающие технологический процесс организации управленческой деятельности управляющей системы. К этой группе относятся такие организационные методы, которыми должен владеть любой линейный руководитель или профессионал-управляющий, однако больше всего эти методы нужны сотрудникам органов управления. К ним относятся:

1. Формирование психологически единых, зрелых и экономически эффективных коллективов.

2. Организация и методика ведения деловых бесед.

3. Организационная технология подготовки и принятия решения.

4. Планирование деятельности органа управления и управляемой системы.

5. Инспектирование как организационно-управленческий метод.

6. Формирование бюджета системы здравоохранения.

Вторая группа – методы, раскрывающие технологию исполнительской, организационной деятельности в управляемой системе.

В эту группу включаются те методы, которыми должны владеть в основном управленцы – руководители учреждений и первичных организационных структур (заведующие отделениями, лабораториями и др.). К ним относятся:

1. Организация исполнения принятого решения.

2. Скрининг системы и комплексная диспансеризация населения.

3. Организационные методы формирования здоровья будущего поколения, укрепления здоровья здоровых.

4. Организационная технология деятельности регистратур, кабинетов, лабораторий, поликлиники, диспансера, стационара, перевязочной, операционной и т.д.

5. Методика составления сметы, бюджета учреждения.

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении, управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд. Поэтому такой вид управления часто называют командным или командно-административным. По замыслу, такие команды, распоряжения подлежат неукоснительному исполнению теми, кому они адресованы. Логика этого вида управления может быть выражена фразой: «Приказ начальника – закон для подчиненного».

Распорядительное управление наиболее характерно для экономики централизованного нерыночного типа, в которой управляющие воздействия направляются сверху вниз в виде законов предписывающего характера, директивных планов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов.

Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат только информацию об исполнении команд. Директивное управление возникло и, по-видимому, является неизбежным при выполнении боевых операций, в действиях армии, в милиции, в службах безопасности, в пожарных службах. Это жесткое управление, которому в минимальной степени присущи либерализм и демократизм.

Олицетворением этого способа в централизованной советской экономике было принято считать государственное директивное планирование, в условиях которого предприятиям централизованно распределялись ресурсы и устанавливались плановые задания со стороны государственных плановых органов, министерств, ведомств. Однако в действительности, доводимые сверху планы производства и распределения и в особенности контроль за их исполнением не были предельно жесткими в том смысле, что в большинстве случаев центральные планы не выполнялись в полном объеме.

Социально-психологические методы можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, происходящие в нем социальные процессы, его отдельных членов. Роль этих методов при умелом их использовании чрезвычайно велика и неоценима в управления коллективом, в создании мотивации работника к труду и сотрудничеству, формировании сознательной дисциплины, добросовестного отношения к труду, благоприятного социально-психологического климата коллектива – обеспечения в итоге высоких конечных результатов деятельности.

По своей сути это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Любой человек от мала до велика ведет себя, осуществляет поступки не только в соответствии с действующими в стране законами и получаемыми им управляющими воздействиями со стороны разных субъектов управления, но и ориентируясь на свой собственный внутренний кодекс чести и морали. Это проявляется и в экономическом, и в просто человеческом поведении.

Так вот, социально-психологическое управление заключается в том, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием, просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка в сторону субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя. Людей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить, что надо делать, если им подскажет это внутренний голос.

Группа экономико-математических методов включает в себя собственно экономические методы (экономический анализ и синтез, методы научного планирования и прогнозирования и др.), методы исследования операций, статистические методы.

Экономическое побуждение, стимулирование представляет метод управления, опирающийся на интересы людей, возбуждающий экономическую заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

В условиях действия экономических методов управления ослабляется централизованное воздействие сверху вниз, по вертикали. Нижестоящие звенья получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения. То есть, в значительной степени осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не предписаний, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержатся.

Важный признак экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в договорах, соглашениях, контрактах в виде взаимных обязательств, условий, требований, играющих важнейшую роль в управлении экономическими методами.

Экономические методы наиболее важны в управлении экономикой рыночного типа.

В правовую основу входят методы: прямых предписаний, рекомендаций (советов) и разрешения санкционирования.

Метод прямых обязательных предписаний служит для закрепления императивных правовых норм, т.е. не допускающих никаких изменений, подлежащих строго единообразному исполнению.

Метод рекомендаций допускает возможность конкретизации, уточнения предлагаемых правил в зависимости от условий реализации. Широко применяемые в здравоохранении методические рекомендации не обладают юридической силой, однако при их коллегиальном принятии они могут стать обязательными в соответствующих условиях.

Общественные и коллективные методы управления
медицинскими учреждениями

Руководитель органа и учреждения здравоохранения обеспечивает единоличное, единоначальное, коллегиальное управление, используя такие коллективные организационные структуры как коллегии, медицинские советы, советы трудовых коллективов, внедряя с их помощью демократический стиль управления.

Коллегия или медицинский совет создаются при первом руководителе в качестве совещательного органа, персональный состав которого утверждается местным органом по подчиненности. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители руководителя, руководители общественных организаций и те специалисты, которые пользуются личностным авторитетом в коллективе и имеют большой багаж знаний в той или иной области. Следовательно, в совете должны быть лица, с которым и можно было бы советоваться, а не давать им «наряды». На обсуждение коллегии (совета) выносятся те проблемы, которые не могут быть решены единолично первым лицом или требуют привлечения общественности для их обсуждения и решения. Это могут быть стратегические и текущие проблемы, возникающие в организационных, функциональных и архитектурно-планировочных структурах государственного здравоохранения и процесса управления.

Не следует забывать, что коллегия, совет – советуют, а их решения не имеют юридической силы. К сожалению, в практике встречаются случаи, когда решением коллегии, медицинского совета выносят выговор, снимают руководителей с работы и т.д.

Коллективный орган может советовать министру, начальнику управления, главному врачу на основании обсуждения той или иной проблемы организационно укрепить руководство той или иной службой, учреждением, подразделением. А на этом основании можно издать юридический акт: приказ министра, начальника управления, главного врача и др.

Рассматривая различные методы управления, следует иметь в виду, что их не надо считать взаимоисключающими. В действительности в управлении экономикой используются все методы, но в существенно разных пропорциях, так что правильнее говорить не о единственном, а о превалирующем, преобладающем методе управления и об определенном сочетании принуждения, побуждения, убеждения.

Следует сказать несколько слов и о факторах, влияющих на эффективность принятия решения. Из совокупности всех факторов следует выделить человеческий фактор, носителем которого является сам руководитель. От уровня здоровья руководителя (1), профессиональных возможностей (2), способностей (компетентности) и степени гармонического взаимодействия с окружающей средой (включая объект управления) (3) зависит эффективность решения. Имеет значение и личный пример руководителя, степень его личного авторитета, стиль управления.

4.3. Стили управления

Стиль – это индивидуальный способ (форма) осуществления управленческой деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура) использования различных методов управления. В стиле работы интегрально выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.

А.А.Русалинова (1981) характеризует стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.,1981).

В исследованиях по социальной психологии выделяется три основных типа руководителей и соответствующих им стилей руководства: авторитарный, формальный и демократический.

Для руководителей авторитарного типа характерно преувеличение роли и значения административных форм руководства. Такие руководители ориентируются в управленческой деятельности прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель нередко характеризуется исследователями как руководитель «подминающего» типа, осуществляющий руководство с высоты своего положения старшего начальника.

Обычно выделяют следующие наиболее характерные черты руководителя авторитарного типа:

  • авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, и его заместители (помощники) работают обычно в условиях крайне ограниченных для властных функций;

  • решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично, редко консультируется с подчиненными даже в тех случаях, когда компетенция подчиненных в специальных вопросах может быть выше, чем руководителя;

  • деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется;

  • инициатива подчиненных не одобряется и не стимулируется, а нередко и подавляется. При этом преимущественным правом на новые идеи и начинания пользуется только руководитель;

  • объем информации у подчиненных о положении дел в коллективе, о перспективах его развития обычно сужен;

  • контроль за деятельностью подчиненных основан преимущественно на силе власти руководителя;

  • руководитель авторитарного типа нередко резок, прямолинеен, болезненно реагирует на критические замечания в свой адрес, считая личное мнение единственно правильным.

На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И.Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».

Руководитель формального типа (некоторые авторы называют его, также попустительским или анархическим) обычно стоит как бы в стороне от подчиненного ему коллектива. Попустительский стиль руководства не мобилизует коллектив на решение стоящих перед ним задач и характеризуется следующими основными чертами:

  • минимальным вмешательством в работу подчиненных людей и коллектива в целом;

  • низким уровнем требовательности к подчиненным (как и к своей деятельности), что нередко приводит к выполнению коллективом программы с опозданием и с недостаточно высоким качеством исполнения;

  • подчиненным, как правило, предоставляется значительная свобода действий, пределы которой руководителем регламентируются очень слабо. Инициатива подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется;

  • при отсутствии регламентированной децентрализации властных функций неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в коллективе;

  • подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

  • руководитель формального типа, обычно предпочитает легкие формы воздействия на подчиненных, не всегда с достаточным основанием полагаясь на их добросовестность в выполнении ими своих функций.

Для руководителя демократического типа считается наиболее характерными следующие основные черты:

  • децентрализация управленческой власти, при которой заместители (помощники) руководителя наделяются определенными властными функциями. Это освобождает руководителя от решения относительно малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности коллектива;

  • в своей деятельности, в процессе принятия решения руководитель демократического типа обычно советуется с подчиненными, используя их интеллектуальный потенциал, компетентность по специальным вопросам. Это обеспечивает условия для принятия руководителем более обоснованных решений, а также способствует привлечению к управлению членов коллектива;

  • инициатива подчиненных не только поддерживается, но и поощряется;

  • подчиненные обычно имеют достаточную информацию о положении дел в коллективе, о перспективах собственной работы и развития коллектива в целом (в рамках им необходимой);

  • деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и общественными организациями, активом коллектива;

  • заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности с готовностью прийти на помощь человеку на производстве и в быту;

  • высокий такт со стороны руководителя в общении с подчиненными, выдержка, доброжелательность к людям.

Приведенное деление руководителей по стилю их работы в известной мере условно, так как у одного и того же руководителя нередко можно наблюдать одновременно черты, характерные для различных стилей руководства.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:

  • потребности и личные качества подчиненных;

  • характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

  • требования и воздействия окружающей среды;

  • имеющаяся у руководителя информация;

  • должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

  • обеспечивает четкость и оперативность управления;

  • создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

  • минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

  • не требует особых материальных затрат;

  • в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

  • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

  • отсутствие действенных стимулов труда;

  • громоздкая система контроля;

  • в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

  • невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

  • высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

  • стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

  • успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

  • эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

  • включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

  • повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

  • создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

  • стабильном, устоявшемся коллективе;

  • высокой квалификации работников;

  • наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

  • неэкстремальных производственных условиях;

  • возможности осуществления весомых материальных затрат.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является не авторитарный или демократический (не говоря уже о формальном) стиле, а динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. В условиях перестройки особенно важно учитывать, что динамизм в управленческой деятельности должен проявляться не только в системе «руководитель-коллектив», но и в отношении к конкретным личностям, входящим в состав коллектива. Для динамического (позитивного) стиля управления характерно:

1. Четкая позиция по любым вопросам управления.

2. Творческий подход к решению любых проблем.

3. Отсутствие субъективизма в оценках и решениях.

4. Научность, гибкость в применении различных методов.

5. Опора на массы в решении поставленных задач.

6. Установка на разумный риск.

7. Устойчивость к проявлению формализма.

8. Деловитость и предприимчивость.

9. Чуткое и внимательное отношение к людям.

10. Непримиримость к недостаткам.

Дуглас Мак Грегор (1994) делит менеджеров на две группы по их воззрениям на подчиненных, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y». Эти теории влияют на их стиль управления.

Менеджеры I группы (Х) полагают, что люди не любят работать и, где только возможно, будут уклоняться от своих обязанностей. Такие управляющие считают себя принадлежащими к группе «избранных», которые хотят руководить и брать на себя ответственность; большая же часть людей предпочитает работать под чьим-либо руководством и избегать ответственности. Таким образом, руководители, разделяющие взгляды «Теория Х», считают необходимыми строгий контроль и четкие указания. Если подчиненные плохо выполняют свои обязанности, то их следует принуждать и наказывать, а в случае добросовестной работы поощрять материально.

Менеджеры II группы (Y) считают, что большинство людей будут хорошо работать и отвечать за свои действия, если это будет удовлетворять их личные потребности одновременно с обеспечением целей организации. Поэтому эти менеджеры не видят такой резкой границы между руководителями и подчиненными, как это утверждает «Теория Х». Менеджеры «Теории Y» полагают, что исполнение быстрее регулируется внутренним контролем (внутри человека), чем внешним принуждением.

Наилучший стиль менеджмента будет изменяться в зависимости от людей, введенных в подчинение и конкретной ситуации. Стиль управления по «Теории Х» требует тщательного наблюдения, подробных инструкций и точных сроков исполнения. Менеджер сам разрабатывает план работы и принимает решение. Некоторым служащим нравится такое руководство, особенно тем, кто еще не имеет достаточного опыта работы, мастерства или же личностям, которые хотят твердых структурированных решений.

Другие работники, если их руководитель принимает «Теорию Х» в управлении ими, теряют интерес к работе и всякую инициативу, и могут даже сопротивляться и не подчиняться менеджеру. Они любят, чтобы с ними советовались о том, что они делают и об изменениях в их работе; чтобы им поручили ответственность за результаты работы и снабжали минимумом инструкций, указаний и предельных сроков. Работа должна быть сделана – и при таком подходе к человеческим кадрам служащие участвуют в постановке этой цели, становясь энтузиастами и беря на себя обязательства. Менеджер предполагает, что скрытые таланты в этом случае проявятся и максимально увеличат тот вклад, который может предоставить служащий для достижения компанией своих целей.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Опишем эти типы поведения (см. рисунок).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководителя – ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии; стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.

Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимаются способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведение является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.

1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но, в крайнем случае, применяй ее в максимально возможной степени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.

17. Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в письменном виде.

За рубежом стиль руководства часто зависит от степени готовности подчиненных.

Наиболее эффективным является поведение лидера (руководителя), приспособленное к специфической ситуации, принимающее во внимание «уровень готовности» людей, которым руководит.

Уровень готовности зависит от желания или способности индивидуального лица или группы действовать, что может меняться от низкого (R1) до высокого (R4). Чем большую мотивацию, умение и ответственность демонстрируют подчиненные при прочих равных условиях, тем выше уровень готовности. Например, группа или отдельное лицо R4 показывает сильное желание выполнить задачу, имеет необходимые для этого знания и опыт. На таких людей можно полагаться в выполнении работы.

Люди могут эффективно выполнять определенные задания в определенное время, но их готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор стиля руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому специфическому заданию.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

4.4. Модели национального менеджмента и особенности
подготовки менеджеров

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.

Модели национального менеджмента – североамериканского, западноевропейского, японского, латиноамериканского – в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления. Интеграция России с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социально-экономического развития России, а также психологические особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и североамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

  • творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

  • последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

  • трудолюбие;

  • эмоциональная сдержанность;

  • дипломатичность;

  • бережливость;

  • восприимчивость к новому.

«Хороший человек – работающий человек» – эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследования по поводу наличия брака в продукции. Эти исследования показали, что наличие брака – свидетельство низкого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало развиваться движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества – это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функционируют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, парит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на проявление новых идей, повышается техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с таких гигантов, как фирма «Тоета», и кончая мелкими предприятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для японцев черты – «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, - это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья, в свою очередь, окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» – дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы, прежде всего, ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника и он, таким образом, оказывается как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме, и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым руководителем нижестоящих уровней. Это может быть длительным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса – нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы – прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестящие и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компаниями. Которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все – от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем, при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед выходов в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления, активное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь – об американском менеджменте. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

  • способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;

  • подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;

  • борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;

  • энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренций со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского управления – чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трехступенчатой. Проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п., и гарантирует высокое качество специалистов.

Третья ступень – обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень – профессиональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными менеджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Обще чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских – в рамках фирм.

Можно провести отличия японской и американской моделей менеджмента (или бизнеса) по основным критериям, прибегнув к следующей таблице.

Отличия японского и американского менеджмента

Японская модель Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма» Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Корпорация состоит из автономных отделений
Использование проектных структур управления Использование матричных структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства
Продвижение по службе с учетом выслуги лет При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата) Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой
Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций
Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации
Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке» Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)

8. Финансовая политики

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций
Широкое привлечение заемных средств Самофинансирование корпораций

Однако при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких принципах, которые позволяют и японским, и американским фирмам преуспевать. Это:

  • предприимчивость;

  • гибкость, чутье на потребности рынка;

  • железная дисциплина;

  • стремление к высокому качеству в работе;

  • детальное знание своего дела и служение ему;

  • умение привлекать хороших сотрудников;

  • строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью;

  • стремление всегда быть лучше своих конкурентов.

5. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

5.1. Мотивация – социальная основа управления

Когда у нас уже есть штат, состоящий
Из подготовленных, умелых и энергичных
Людей, в качестве следующего шага надо
Стимулировать их творческие способности.

А.Морита

5.1.1. Понятие мотивации, эволюция понимания проблемы мотивации

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. На рисунке представлены результаты одного опроса.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу – метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале ХХ века «теория подсознательного» З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. Работы Э.Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория – «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.

5.1.2. Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий – «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже была в главе, посвященной внутренней среде организации. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А.Маслоу, теории двух факторов Ф.Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф.Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рисунке изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).

2. Потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности – это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании – это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокой социальный статус.

5. Потребность в самовыражении – это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А.Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II ступеней.

Как в унисон этому звучит мысль А.Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею».

Рассмотренная теория дает возможность сформулировать следующие выводы:

1. Для большинства людей работа связана не только с денежным или вообще материальным вознаграждением, она может удовлетворять иные запросы, не связанные с денежным вознаграждением.

2. Человек стремится удовлетворить свои активные потребности, и это оказывает стимулирующее воздействие.

3. Возможно построить иерархию потребностей, в которой высшие не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие. Однако это построение не подтверждается практикой и может быть использовано только как учебная иллюстрация теории.

4. Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Отметим также, что иерархия А.Маслоу не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотиваций могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться, то есть, в данной теории не учтены индивидуальные особенности мотивируемых. Однако иерархия полезна для практики как общая иллюстрация.

Однако иерархическая структура потребностей А.Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф.Мак-Клелланд дополнил схему А.Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф.Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1). гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

2). факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

  • достаточная заработная плата;

  • уважительное отношение начальника;

  • нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф.Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий – процессуальные теории – ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

  • теория ожиданий;

  • теория справедливости (теория равенства);

  • модель Портера–Лоулера.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предложении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов – вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера–Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

  • затраченные работником усилия;

  • ценность вознаграждения;

  • оценка вероятности связи «усилия–вознаграждения»;

  • способности и характер работника;

  • полученные результаты работы;

  • вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

  • степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л.Портер и Э.Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работы, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

  • Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

  • Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

  • Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

  • Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

  • Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

5.1.3. Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

  • работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

  • разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

  • создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

  • гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система – это совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – это порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнение объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии);

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система – гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получались всего 40 часов, за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня – улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

5.2. Психологические основы поведения человека в группе

Помимо социальных основ поведением человека в рабочем коллективе управляют и психологические, заложенные наследственностью и воспитанием. Так как психика бесконечно индивидуальна, то главной задачей этого раздела мы считаем выработку теоретических основ дифференцированного, бережного и щепетильного подхода не только руководства к персоналу, но и персонала к руководству, а также систематизацию методов психологического воздействия на персонал в целях повышения эффективности его работы и раскрытия внутренних резервов организации. Психологическое, прямое или косвенное, воздействие на работников является одним из самых мощных нематериальных средств стимулирования и управления, однако, на наш взгляд, оно требует от руководителя обязательных мер предосторожности по нескольким причинам.

1. Психологическое воздействие редко дает гарантированные результаты. Большинство психологических исследований строятся на средних показателях, а отклонения обусловлены индивидуальностью психики каждого человека. Однако это воздействие приносит свои плоды тогда, когда все другие бессильны.

2. Психологические методы требуют бережного и щепетильного подхода к психике каждого человека, так как ошибки и просчеты в этой области могут привести к непредвиденным и разрушающим отношения последствиям. Человек, пользующийся психотехническими приемами, должен быть готов к высокой степени ответственности за свои действия.

3. Воздействие в области психологии предполагает постоянные тренировки и отрабатывание навыков.

Рассмотрим поставленные проблемы с вопросов, связанных с индивидуальной психологией и поведением работников. Наиболее популярную в наше время в управлении персоналом теорию психологического построения человеческой личности (теорию психоанализа) разработал З.Фрейд и развили К.Юнг, А.Адлер, К.Хорни, Х.Салливан и Э.Фромм. Остановимся на тех ее положениях, которые могут принести практическую пользу сотрудникам учреждений здравоохранения.

Данная концепция основана на двух взаимосвязанных базовых принципах:

1) на доктрине психического детерминизма, согласно которой каждое психическое явление, на первый взгляд кажущееся случайным, имеет определенную причину, представляющую собой результат влияния действующих бессознательных мыслей;

2) на роли бессознательных процессов в формировании мышления и поведения, которые намного значительнее, чем сознательные. То есть человек не осознает некоторых своих подлинных стремлений и желаний и его действия могут противоречить им. Когда же в результате противоречий появляется угроза психическому состоянию человека, его психика старается смягчить опасность либо с помощью реального, сознательного решения проблемы, либо искажая ситуацию с целью самозащиты.

Существует 4 основные защитные механизмы психики: вытеснение – вытесняется «запретное чувство» индивида, которое противоречит его системе ценностей; перенесение – чувства и мысли переносятся на других индивидов; рационализация – смягчение или замена слишком неприятных для сознания причин, мыслей или поступков на другие, более приемлемые; замещение – замена неприемлемых для психики желаний или мыслей на противоположные.

Хотя теория психоанализа не предлагает конкретных методов решения практических проблем, с которыми сталкивается управляющий коллективом, можно отметить, что на основе ее изучения он может, в основном, понять поступки других людей, усвоить, что поведение не всегда бывает логичным и обоснованным, диктуемым сознательными процессами. Это очень существенно для решения проблемы кадров в России, так как десятилетия иждивенческого подхода к труду и дискредитации моральных ценностей привели не только к стойкой деформации психики работников, но и к образованию у них сложных психологических комплексов, которые часто определяют поведение в работе и кажутся окружающим (особенно молодым) беспричинными и смешными страхами и причудами.

Следующая крупная школа психологии, на которую следует обратить внимание, представлена работами Павлова, Уотсона и Скиннера. Это направление получило название бихевиоризма.

Наиболее важным в ней, с точки зрения выбранной темы, является положение о том, что поведение человека описывается в терминах стимулов и реакций, в связи с чем часто применяется термин «реактивная психология». Стимул рассматривается как наблюдаемое изменение внешней среды, а реакция – как действие организма в ответ на стимул. Реакции могут быть автоматическими и оперантными, то есть вырабатываемыми организмом сознательно в ответ на отрицательные или положительные стимулы. Действие стимулов (поощрения или наказания) определяется несколькими основными факторами.

1. Поощрение и наказание являются подсознательными феноменами.

2. Их действие больше зависит от скорости последовавшего поощрения или наказания, чем от логических или причинных связей.

3. Положительный стимул оказывает длительное воздействие, которое может быть постоянным.

Выделение стимулов явилось толчком для развития процессуальных теорий мотивации, кроме того, имело огромное значение для демократизации стилей управления – от авторитарного, основанного на страхе и насилии, к демократическому («культурному»), отражающему социальные и экономические реалии современного мира.

Однако, на наш взгляд, необходимо отметить, что основы реактивной психологии, на которой базируется и теория игр, рассматриваемая далее, остались с 50-60-х годов нашего века практически неизменными. Но в России проводились глубокие исследования в этой области, опиравшиеся на труды Л.С.Выготского, А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова. Поэтому у нас есть основания сказать, что отечественная школа психологии выработала более глубокий и обоснованный подход к системе «стимул-реакция». Рассмотрим его.

Реактивный подход психики индивида исследовался исходя из положения о параллельном развитии низших (инстинктивных или простейших) и высших психических функций и потребностей. Поэтому схема «стимул-реакция» в действительности опосредуется сложными психотехническими приемами и знаковыми системами, в том числе системой вспомогательных и искусственных стимулов. Она помогает человеку сначала извне, а затем без посторонней помощи, самостоятельно контролировать свое поведение.

К знаковым системам относят язык, письмо, систему традиций, принятый в организации образ трудовой деятельности и другие виды деятельности, где проявляются высшие психические функции человека. Представляет значительный интерес вывод о природе сложной знаковой деятельности: она не определяется суммарным опытом, интуицией и логическим мышлением, а является продуктом эволюции высших психических функций, формирующимся под воздействием воспитания и обучения. Отсюда, на наш взгляд, вытекает идея о необходимости изучения управления и психологии как дисциплин для руководства и персонала всех фирм и организаций, и в первую очередь малых и средних.

Отличительные черты трудовой творческой деятельности и их воздействие на формирование и изменение психики человека изучались учениками Л.С.Выготского А.Н.Леонтьевым и Б.Ф.Ломовым. Анализ полученных ими фактов с точки зрения управления персоналом в учреждениях здравоохранения дает следующие важные выводы.

  • В современной нестабильной, внешней для работника среде повышается нестабильность психики. Однако теория гомеостазиса психики, как системы, недостаточно эффективна при изучении поведения человека в трудовой деятельности. Поэтому выявлен принцип неадаптивности трудовой деятельности – потребности через предмет деятельности воздействуют на поведение человека, приводя не только к удовлетворению, но и к развитию самих потребностей.

  • Главным смыслом любой трудовой деятельности рано или поздно становится саморазвитие человека и обогащение самой деятельности. Поэтому главная задача руководителя в организации труда персонала сводится к созданию условий, наиболее комфортных для творческой деятельности.

  • В противоположность необихевиоризму, представителями которого являются Э.Берн и другие психологи западной школы, школа российской психологии разработала принцип предметной активности сознания в деятельности. Это означает, что деятельность осуществляется не по схеме «стимул-реакция», а через психическое отражение работником предмета его деятельности, создание активного психического образа, совмещающего объективные черты действительности и субъективные черты воздействующего.

Большое значение для понимания взаимодействия внешней среды и работника имеют еще две разработки в области психологии: теория поля Левина и теория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна.

Согласно первой из них, наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых – личность и внешняя среда. Таким образом, для управляющего открываются новые возможности воздействия на поведение управляемого(мых): с помощью изменения внешней среды для работника, чье поведение желательно трансформировать, и через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (на все поле).

При этом достаточно очевидно, что изменить обстоятельства в окружение обычно легче, чем личность, в силу консерватизма человеческой психики. Этот вывод полезен для управления персоналом в малом бизнесе, где изменения внешней среды произвести гораздо проще, чем в крупной организации.

Вторая из упомянутых теорий – теория роста – подчеркивает, что в общем каждый человек стремится к самосовершенствованию и реализации своего потенциала через самовыражение. Поэтому управляющему необходимо разбираться в стремлениях подчиненных и использовать полученные знания во благо организации. Ключевым моментом теории является положение о мотивации, а основной проблемой – балансирование интересов индивидов, групп и организации в целом.

Для объяснения различного поведения одного и того же человека в разных ситуациях, изучения устойчивых психологических структур в области производственных отношений и разработки общих рекомендаций преодоления негативных моментов внутриорганизационного общения в 60-х годах на базе всех вышеупомянутых концепций Э.Берном была разработана теория игр.

Основным элементом этой теории является модель эго-состояний психики человека. Эго-состояния – это подсознательный двигатель поведения, сформировавшийся на основе наследственности и воспитания. Модель описана в двух вариантах: структурном и функциональном. Общей характеристикой модели является ее безоценочность, что способствует формированию объективного отношения у того, кто пользуется моделями на практике, к участникам той или иной ситуации в коллективе.

Структурная модель отображает внутреннее устройство психики и применяется при оценке неадекватного поведения человека в медицинских целях. Функциональная модель связывает ситуацию и реакцию человека и применима в процессе управления персоналом.

Нельзя считать, что модель эго-состояний является единственной и жесткой психологической основой анализа поведения работника в коллективе. Конечно, существуют более поздние и сложные модели поведения, оформленные в виде тестов и анкет. Однако модель эго-состояний применяется каждым руководителем и работником почти неосознанно в тот момент, когда человек пытается найти объяснение поведению коллеги или подчиненного в определенной ситуации, описывая его словами: «он ведет себя как ребенок!», «он слушает только мнение старших», или «речь не мальчика, но мужа». Именно поэтому для маленького коллектива с внимательным руководителем актуально детальное научное объяснение психологии поведения работников с помощью модели эго-состояний.

Перед тем, как применить модели эго-состояний на практике, необходимо уяснить себе несколько правил общения с ними. Практическое использование моделей эго-состояний позволяет сформулировать несколько положений, которые условно могут быть названы правилами пользования моделями эго-состояний. Рассмотрим их.

Прежде всего, необходимо представить себя на месте человека, состояние которого интересует руководителя в данной ситуации, и отталкиваться в своих оценках от собственных ощущений. Кроме того, начинать использование моделей эго-состояний эффективнее всего с себя самого. В этом случае запоминаются все тонкости работы с моделями и нюансы в непредвиденных ситуациях.

Следует помнить, что нет плохих и хороших эго-состояний, каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Для налаживания хороших отношений в фирме необходимо владеть всеми состояниями свободно, прежде всего самому влияющему. Также важно определить, какое эго-состояние является для влияющего привычным в конфликтной ситуации, и попытаться в спокойном состоянии найти альтернативное эго-состояние, более желательное для разрешения конфликта. Можно мысленно подставить найденное решение в конфликт и произойдет запоминание правильно смоделированной ситуации.

В однотипных ситуациях обычно применяют все модели эго-состояний и их сочетаний для обнаружения наиболее подходящего варианта. При следующем конфликте применяется новое эго-состояние, даже против собственной воли влияющего. Привыкание к новому состоянию происходит постепенно, от конфликта к конфликту, не должно быть упреков в собственный адрес в случае неудачи. Таким образом постепенно появится навык реагировать нужным образом, и влияющий сам будет переключаться с одного эго-состояния на другое.

Стоит по возможности всегда избегать сверхкритичного состояния – патерналистское-я. Оно деструктивно и бесполезно для успешной коммуникации. Если кто-либо находится в бунтарском состоянии ученик-я, то необходимо проанализировать все имеющиеся деловые контраргументы в целях перевода его в состояние специалист-я. В случае неудачи возможно возрастание давления на человека и применение дисциплинарных мер. В такой ситуации полезны будут авторитарные методы руководства.

5.3. Конфликты в медицинских коллективах и их значение
в социальном управлении

Переход к рыночной экономике вызвал глубокие социальные и экономические изменения в стране. Распад сложившихся и возникновение новых структур порождает социальную напряженность в коллективах и в целом в обществе. Меняющиеся интересы людей в нынешних условиях жизни и работы являются источником конфликтных реакций. Конфликт порождается различием потребностей, интересов, ценностей человека. Социальный конфликт следует рассматривать как следствие ущемления либо неадекватного удовлетворения той совокупности потребностей, которая характерна для личности.

Социальный конфликт представляет собой одну из форм проявления социального противоречия на определенной ступени развития коллектива, общества. В его основе лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах. Субъектами социального конфликта следует считать личности, организации, общественные институты и т.д., способные создавать напряженную ситуацию, воздействовать на поведение и положение других лиц. Каждая конфликтная ситуация неповторима, но в ней можно обнаружить некоторые общие признаки поведения сторон.

Природа конфликта

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, первоначально понимаемое как столкновение. Это слово в довольно близком, но не тождественном значении применяется в социальной психологии. Во многих случаях под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт. Кооперация – это сотрудничество в самом широком значении этого слова. Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное тяготение, а потребности – взаимную симпатию. Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных условиях ведет к росту производительности труда. В своем особом проявлении, в конкуренции, эта форма толкает людей к единоличному обладанию общей целью. Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными взглядами и точками зрения. Конфликт – это противоборство, это борьба, но проявляемая в самых различных формах.

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, порождается явление фрустрации, вызывающее какую-то форму конфликтного состояния.

Обычно под фрустрацией понимают один из видов психической дезорганизации личности, вызванной субъективным восприятием препятствия на пути к цели. Такие препятствия различаются по силе, но они всегда социальны по своей природе. Есть препятствия преодолимые. Столкнувшись с ними личность применяет тактику обхода и достигает цели своих устремлений. Фрустрации здесь не возникает. Если же личность встречается с непреодолимыми препятствиями, картина меняется. Бывает, что ситуация здесь позволяет найти новую цель деятельности, тогда также дело обходится без фрустрации. Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все возможные пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно дожидался назначения на новую должность. Он был уверен, и окружающие укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда появилась реальная вакансия, на должность вдруг назначили другого. Претендент реагирует на событие фрустрацией, которая может проявиться в реакциях агрессии, регрессии и ухода в себя.

Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обратиться завистью, злобой, враждой. Внешне эти эмоции нередко выступают в виде оскорбления или решительных, часто неконтролируемых действий. На предприятиях и в учреждениях агрессия выливается в разнос существующих порядков, уклонения от работы, прогулы. Имеет место даже порча оборудования и уничтожение ценностей, а также специально подстраиваемые акции по устранению неугодных лиц. Во всех этих случаях проявляются элементарные и весьма изощренные акты агрессии. Последние в основном идут со стороны лиц, занимающих высокие социальные позиции, или со стороны интеллектуалов.

Отказ или «уход» являются не менее распространенными формами фрустрации. Реакции этих форм, хотя они и не выпячиваются в поведении людей, заключают в себе довольно значительную разрушительную силу. Отказ от противоборства совершается не вдруг. Он постепенно зреет в сознании человека, подтачивая его силы и лишая его способности противостоять своим оппонентам. При этом, чем выше будет социальный статус человека и чем грубее по отношению к нему будут реакции «укрощения», тем пагубнее скажется этот вид фрустрации на «укрощаемом».

Итак, психологической подоплекой конфликта выступает фрустрация, проявляющаяся в виде дезорганизации внутреннего состояния личности на социальное препятствие к достижению цели. Но есть и другой не менее значимый подтекст конфликта, в частности, покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческого «Я». Этот подтекст проявляется в системе межличностного общения, в производственной обстановке, при проведении массовых мероприятий. Обычно – это разносы начальства, различного рода колкости юмористов, проработка людей на коллективных мероприятиях. Опрос и наблюдения показывают, что нередко здесь выступает бестактная критика.

Сама по себе, критика – жизненно полезна и необходима. Причиной конфликта она становится лишь потому, что теряет свои основные черты – заботу об общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается людьми без всякого энтузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому обычно ведет к стрессам. Здесь, как в любых ситуациях фрустрации, критикуемый видит «виновника зла», против которого начинает вести психологическую, нередко и физическую, борьбу.

Конфликты в организациях

Как показано выше, конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт – это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

а) факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

г) обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

д) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

е) формальная постановка работы по управлению персоналом;

ж) негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

  • искусственно сохранившиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

  • недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

  • преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

  • недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

  • предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

  • снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых», активистов (например, участников спортивных состязаний, художественной самодеятельности и т.п.);

  • наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.

Изучая факторы, способствующие возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе, можно выделить три основных блока (В.Смольнов, 1994):

- экономические;

- организационно-управленческие;

- социально-психологические.

К экономическим факторам относятся: проблемы финансирования учреждения, рост цен и инфляционные процессы, медленное внедрение рыночных форм хозяйствования в учреждении, неразвитость объектов рыночной инфраструктуры, отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и его результатами, ограниченность ресурсов в учреждении, неудовлетворительное состояние оплаты труда, недостаточная адаптация коллектива к рынку.

К организационно-управленческим факторам относятся: различия в целях администрации учреждения и коллектива, несовместимость требований экономической свободы и экономической ответственности членов коллектива, неразвитость структур самоуправления в учреждении, неэффективные формы организации и управления в учреждении, недостатки в организации труда, недостаточный уровень квалификации кадров, неправильный подбор и расстановка кадров.

К социально-психологическим факторам относятся: неудовлетворительное развитие и состояние социальной инфрастуктуры учреждения, текучесть кадров, неразвитость рыночных форм в решении сложных социальных проблем коллектива, неудовлетворительное состояние охраны и условий труда в учреждении, претензии к манере поведения членов коллектива, отсутствие согласованности в руководстве, низкая оценка труда коллектива администрацией, неудовлетворительная реализация способностей членов коллектива, неудовлетворение членов коллектива своей работой, недостижение цели (целей) в работе, отсутствие чувства хозяина учреждения у членов коллектива, неудовлетворение психологическим климатом в коллективе.

Предложенные факторы диагностирования социальной напряженности предусматривают выявление комплекса социальных проблем, их классификацию по степени обостренности и определение уровня органов управления, в чьей компетенции находится предотвращение дальнейшего развития напряженности.

Анализ полученных данных установил, что неблагоприятные психологические реакции могут иметь разную степень напряженности. Важно следить за появлением и развитием напряженности с целью последующего влияния на тот ее порог, при котором возрастает вероятность конфликтного социального взаимодействия.

Степень напряженности в коллективе оценивается по следующим критериям:

- отсутствие напряженности (удовлетворительные отношения);

- климатическое возмущение (неустойчивые отношения);

- психологический дискомфорт (предкризисные отношения);

- психологическое напряжение (кризисные отношения);

- конфликты.

Конфликты в организациях имеют, как отмечалось, межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые труженики, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:

а) все подчиненные находятся в конфликте друг к другу;

б) все подчиненные настроены против лидера;

в) группа разделяется на диады и триады.

В первом случае конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает явно предпочтение только одному работнику. Во втором – причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая гласности. Третья ситуация возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же пропорции отмечаются психологами зарубежных стран.

Предупреждение конфликта

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

д) создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

е) внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное использование и развитие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать.

В любом случае социальный конфликт поддается управлению, регуляции, предупреждению. Переходная кризисная ситуация в коллективе или обществе в целом порождает немало острых социальных конфликтов, которые легче предотвратить, чем урегулировать. Пути и методы разрешения конфликта во многом зависят от уровня развития общества, коллектива, конкретных проявлений общественной жизни и активности личности.

Важная роль в разрешении конфликтов принадлежит посредникам, функции которых могут выполнять как руководители различных уровней, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба или имеющих важное политическое значение роль посредника, как правило, выполняют государственные структуры, а также другие организации или отдельные специалисты. Главное – удачно подобрать посредника, который может глубоко проанализировать ситуацию, решить сложные проблемы, обеспечить формирование культуры управления, который владеет искусством общения.

Личностные черты характера, конечно, имеют значение в возникновении конфликта, особенно если они ярко выражены, но определяющей является ситуация, в которой оказывается человек. В связи с этим можно выделить два основных направления профилактики конфликта в трудовом коллективе. Первое связано с особенностями условий работы, т.е. с ситуацией, а второе – с определенными личностными особенностями конкретных сотрудников.

При изучении рабочей обстановки необходимо оценить общие условия работы в коллективе: организацию труда, его ритмичность, распределение рабочего времени и обязанностей. Зачастую, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры подчиненных, руководитель не отдает себе отчета в том, насколько его собственная недостаточно активная позиция является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного противостояния. В любой достаточно сложной финансовой, кадровой ситуации переходного периода, который переживает отечественное здравоохранение, благополучие конкретного медицинского коллектива во многом зависит от руководителя учреждения. Создание оптимальной слаженности работы коллектива является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Рабочее место в учреждении определяется как набор функций и средств, необходимых для исполнения, при этом обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может наступать только при невыполнении именно этих функций. Совокупность прав и власти, которые человек имеет на данном рабочем месте, гарантируется только данными средствами. Несбалансированность рабочих мест является весьма частым источником конфликтов. Если руководитель понимает, что рабочие места в его организации несбалансированны, то нельзя надеяться на случай и ждать, когда путем конфликтов это разрешится само собой. Это может привести к такому ухудшению отношений, что коллектив будет не в состоянии нормально работать. Другим вариантом неправильного поведения руководителя является проведение бесконечных совещаний для поиска причин и виновных, определения ответственности в каждом конкретном случае. Это ведет к тому, что отношения между подчиненными еще больше запутываются и ситуация становится неуправляемой. Самое правильное, по нашему мнению, это объяснить сотрудникам, какие функции выполняются на рабочем месте традиционно, а какие – регулируются должностными инструкциями. Не всегда эта процедура приятна для руководителя, но она позволяет существенно улучшить атмосферу в коллективе.

В работе руководителя возникает необходимость в индивидуальном подходе к подчиненным, эффективность которого зависит от авторитета руководителя в коллективе и от особенностей характера работников. Необходимо обращать внимание не только на индивидуальные качества человека, но и на то общее, что свойственно тем или иным категориям работников. Коллектив состоит из людей определенного пола, возраста, образования, опыта работы, состояния здоровья. За каждым различием стоит определенная система мотивов, целей и ценностей, позволяющих предугадать поведение человека в той или иной ситуации, в т.ч. и конфликтной, а также характер его взаимоотношений с коллективом. Даже самые общие представления об особенностях кадрового состава работников позволяют определить круг проблем, способных в будущем вызвать конфликты, которые придется решать руководителю. Предупреждением их необходимо заниматься заранее. От того, насколько руководитель может разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать в конкретном общении, зависит успех его отношений с ними, что является профилактической мерой конфликтности в коллективе.

Однако, желая создать хорошие отношения между работниками, руководитель не должен стремиться к полной бесконфликтности. Само представление о конфликтах у руководителя чаще ассоциируется с деструктивными последствиями конфликта: негативными эмоциями, ухудшением отношений с окружающими, потерей самоуважения, т.е. с тем, чего человек стремиться избежать. Но, с другой стороны, конфликты позволяют решить наболевшие проблемы, что достигается не столько за счет преодоления, устранения конфликтов из учреждения, сколько за счет их разумного использования.

Конструктивными результатами конфликта могут быть следующие:

­ объективизация разногласий. Если какие-то факторы влияют на отношения, но не осознаются, то найденная скрытая их причина позволяет улучшить обстановку;

­ конфликт приводит к сплочению некоторых групп коллектива, что позволяет избавиться от причины, вызвавшей его;

­ посредством конфликта происходит процесс самоутверждения и самореализации отдельного человека или рабочей группы, что положительно сказывается и на самореализации учреждения в целом;

­ при конфликте происходит разрядка напряженности, которая улучшает атмосферу межличностных взаимоотношений в коллективе, а в конечном итоге – и трудовых отношений.

Полная бесконфликтность в трудовом коллективе невозможна, поэтому руководитель должен научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращать их на пользу делу, устранять, по возможности, негативные последствия.

Психологические подходы у к управлению коллективом повышают гибкость руководителя при общении с работниками, позволяют ему более уверенно управлять социальной напряженностью в коллективе, выбирать оптимальную линию поведения при факторах напряженности. Используя те или иные рекомендации по управлению коллективом, необходимо понимать, что при общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт руководителя, приобретение навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека, адекватное восприятие собственной личности – все это является необходимой основной, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.

5.4. Значение власти и влияния при управлении персоналом

Трансформация индивидуальной и групповой мотивации и групповая динамика в коллективе, адекватные новым формам собственности, не могут не повлечь за собой изменения в использовании форм власти и влияния как инструментов управления. Анализ теоретических основ в области власти и влияния, преследует цель – сформировать у руководства и персонала правильное понимание психологических и социальных корней влияния и власти. Основной же практической задачей является анализ и отбор форм власти и влияния, наиболее эффективных в условиях здравоохранения.

Необходимо отметить, что проблемы власти и влияния практически мало изучены психологами и специалистами по управлению в России. Это можно, на наш взгляд, объяснить тем, что административно-командный стиль управления не предусматривал никаких вспомогательных форм власти и влияния, следовательно, они не изучались в достаточной степени. Поэтому в данной работе использованы разработки западной школы управления в этой области.

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной, а часто и неформальной, организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя и лидера. Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей организации. Различие между лидерством и формальной властью в управлении определяются как противоположность процессов управления и лидирования в коллективе. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.

Как правило, руководителями становятся в результате делегирования полномочий и ответственности, которое происходит гласно и в соответствии с существующей должностной иерархией. Лидерами становятся в силу личных качеств, причем достаточно завуалировано и постепенно, по сравнению с делегированием полномочий. Добавим, что диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками полномочий и структур.

Для эффективного управления представляет интерес руководитель, который одновременно является и лидером коллектива. Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, поднять эффективность деятельности человека до более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Более приближенное к практике определение лидерства гласит, что это – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. Оговоримся, что это не всегда могут быть цели организации. Но, согласно этическому кодексу, для формального руководителя такого толкования целей быть не может, так как его интересами являются интересы организации.

Основные элементы процесса руководства и лидерства – влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации. Поэтому для усиления влияния необходимо продуманное распределение полномочий и ответственности, которое называют «деревом власти».

«Дерево власти» является структурообразующим фактором для построения любой организации. Однако одной традиционной власти недостаточно не только для эффективного управления персоналом, но и для обеспечения элементарного подчинения руководству. Создающееся положение определяется высоким образовательным уровнем персонала, большим количеством вакансий в других фирмах и организациях и достаточно высокой степенью осознания себя работником как свободной личности.

Кроме создания структуры организации необходимость влияния и власти определяются также поведением людей и организаций, составляющих внешнюю среду фирмы: поставщиков, заказчиков, ведомств, профсоюзов, агентов и других лиц и организаций. В первую очередь это регламентируется законодательством в целях определения лиц в фирме, ответственных за социальные и финансовые последствия ее деятельности в обществе. Кроме того, это устанавливает должную финансовую дисциплину в отношениях с партнерами по бизнесу.

Так как руководитель зависит от поведения работников, связанных с ним напрямую или работающих в фирме вообще, то из распределения власти и влияния, ответственности и зависимости вытекают два любопытных вывода, которые руководителю следует помнить всегда:

  • никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия;

  • работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания.

В условиях неэффективного сотрудничества руководителя с персоналом власть и влияние становятся для руководителя единственными средствами лидерства и управления.

Вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реальной абсолютной власти не существует.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования учреждения и его коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, принятие решений по которым требует сложной информации или мнений специалистов из другого подразделения; зависит от влияния, которым пользуется подчиненный у своих коллег, и способности выполнять задания с наилучшим результатом. Выявлен фактор, способствующий появлению власти у подчиненных – это контроль за доступом к информации, специалистам и инструментарию. Исследования показали, что этот вид власти абсолютно реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных в силу необходимости качественного и гарантированного выполнения специальных заданий или от рутинной работы. Примером может служить персонал, имеющий власть над руководством – секретари, референты, ведущие специалисты. Та же власть возникает и в отношениях организации с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, а также различными государственными и профсоюзными организациями. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне ее, захотят продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.

Рассмотрим власть руководителя над подчиненными, а также собственно власть, формы власти и влияния.

Власть зиждется на активных потребностях исполнителя. Все формы влияния заставляют влияющую сторону удовлетворять или не удовлетворять потребность, а исполнителя – ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения. У обеих сторон формируется представление о воздействии поведения на состояние потребностей и об эффекте влияния на исполнителя. В результате обе стороны усваивают или не усваивают одинаковую манеру поведения в схожих ситуациях в будущем.

В повседневной практике руководители и лидеры в коллективе редко применяют только один вид власти. Они все взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Результаты же применения власти соответствуют направленности поведения руководителя или лидера – во благо организации или для ее разрушения. Рассмотрим формы власти через влияние одного человека на другого. На рисунке стрелками обозначены различные типы влияния.

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента используется влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции.

В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива. Ф.Лутанс писал, что «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и высокой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность – главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности.

По нашему мнению, основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой организации, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе. Внимательный руководитель после знакомства с психологией и поведением каждого из подчиненных приобретает навыки определения соответствующего вознаграждения интуитивно.

Однако деятельность предприятия (учреждения) сопровождается кризисными и конфликтными ситуациями, поэтому влияние через вознаграждение может эффективно сочетаться с другими формами власти и влияния.

3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма – это власть , построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма – полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих. 2. Внушительная внешность. 3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4. Хорошие риторические способности. Способности к межличностному общению. 5. Восприятие восхищения своей личностью. 6. Достойная и уверенная манера держаться. Собраны и всегда владеют ситуацией.

Руководители часто служат примером для своих подчиненных. Имеется мнение, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти своего примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя с ним».

4. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.

По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя. В-третьих, экспертная власть у руководителя реально существует только в очень небольших коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, а в учреждениях численностью более 50 человек, как правило, производится более трех видов производственно-финансовой деятельности, стать специалистом, в которых можно только со временем.

5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг – подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнять приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).

Кроме основных, существуют вспомогательные формы власти, которые применяются в определенных ситуациях.

1а. Власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вышестоящего. Она возникает у помощника руководителя или у другого сотрудника в случае, если руководитель не умеет формулировать мысли и приказы ясно и точно, исключая их толкование. Она не является позитивной формой влияния. Но иногда использование этой власти неизбежно, например при принятии непопулярных решений, при обучении нового сотрудника или при невозможности уволить старого, плохо разбирающегося в работе и требующего постоянных разъяснений. В таком случае возможно официальное (или гласное, что равносильно) назначение доверенного лица руководителя на роль «толкователя снов».

1б. Власть на основе авторитета. Возникает из субъективного восприятия подчиненными руководителя: он признается авторитетом только в силу занимаемой должности, наличия диплома о высшем или дополнительном образовании, сведений о его характере и по другим причинам. Власть теряется, как только человек совершит ошибку, или как только появится более авторитетное лицо.

1в. Власть на основе замеченных ошибок возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и/или решительностью для принятия решения. Она должна заканчиваться с разрешением проблемы в нужном направлении, так как в обычной ситуации решения того же сотрудника могут быть совершенно непригодны.

Вышесказанное о власти и влиянии позволяет сформулировать концепцию власти в формальной организации.

1. Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно.

2. На определенном уровне работник принимает на себя соответствующие обязанности и должен выполнять их в рамках установленных на этом уровне взаимоотношений. Он может обратиться к начальнику за распоряжениями и инструкциями и отдает распоряжения и инструкции своим подчиненным. Он сотрудничает с коллегами и получает помощь от них.

3. Установленные взаимоотношения налагают ответственность, устанавливают права и полномочия и определяют подотчетность.

4. Полученные полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.

Наличие одной позиции не гарантирует автоматического наличия других. Для эффективного выполнения функций руководителя необходимо сочетание всех позиций с учетом психологических характеристик руководителя, организационной структуры и стиля управления в конкретной ситуации.

6. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ, РОЛИ, ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ, ИМИДЖ

С внедрением в жизнь новых экономических отношений требуются руководители производства (в широком смысле этого слова) совершенно нового склада – дерзкие, предприимчивые, знающие, умеющие гибко и разумно реагировать на калейдоскопически быструю смену ситуаций, полная противоположность «винтикам», чиновникам старой системы, но вместе с тем отнюдь не волюнтаристы, попирающие законы экономики, социологии и психологии, а наоборот, всецело применяющие их.

Наша страна имеет самый малочисленный управленческий аппарат в мире. Он составляет всего 11 процентов от общего числа работающего населения. В США этот показатель более высок – 17 процентов. Но беда наших структур управления далеко не в том, что они малы по количеству. Они в основе своей еще и непрофессиональны, некомпетентны, заполнены любителями «мягких кресел», которые способны загубить любую здравую идею, начинание.

У старого аппарата есть множество отработанных приемов борьбы с теми, кто не «вписывается» в созданную им систему. И потому новые люди, которые приходят в него, сталкиваются с огромными сложностями. Старый аппарат их не принимает, поскольку видит в них профессионалов – потенциальных «возмутителей спокойствия».

Для того чтобы сохранить дискредитировавшую себя систему подбора и расстановки кадров, применяется множество, на первый взгляд, радикальных способов борьбы с аппаратом. К примеру, сокращение штатов.

Довольно широко практикуется сокращение штатов за счет технического персонала – секретарей, курьеров, машинисток. Мировые исследования свидетельствуют: «благодаря» этому методу в нашей стране многократно занижена численность техперсонала по отношению к ответственным работникам. Скажем, если в Америке делового человека обслуживают в среднем четыре машинистки и секретарь, то у нас на 14 специалистов приходится одна машинистка, вечно загруженная работой. Как видим, даже профессионалу в нашем аппарате приходится нелегко.

На наш взгляд, начинать кадровые реорганизации нужно с верхних эшелонов управления. При этом важно понять, что только руководители способны сломать существующую систему подбора и расстановки кадров. Но при условии: если сами будут профессионалами высокого класса, если станут подбирать в аппарат себе подобных – смелых, энергичных, компетентных специалистов.

Одновременно нужно создавать институт подбора кадров. Во всем деловом мире у претендента на должность проверяются его потенциальные способности, волевые качества и знания. Причем первые два слагаемых ценятся гораздо выше третьего, поскольку человека всегда можно научить его будущей профессии. В США, например, существует более четырех тысяч центров оценки специалистов, в которых любой гражданин страны может оставить данные о себе для той или иной фирмы. Претенденты на должность тщательно проверяются с помощью тестирования, астрологии, самооценки и графологии – исследования характера человека по почерку. После этого экспертная группа из представителей фирмы-нанимателя делает свои выводы о возможности использования данного специалиста в должности.

У нас же до сих пор главными критериями оценки специалистов являются его опыт (а точнее, срок пребывания в предыдущих должностях) и зачастую личные связи.

Словом, вся существующая система подбора, подготовки и расстановки кадров требует радикальных изменений. Понятно, что сегодня государственная политика нацелена на главные направления – формирование новых экономических структур, новых форм хозяйствования. Но нельзя не брать во внимание и то, что вместе с ними начались процессы кадровых реорганизаций. Кооперативы, арендные коллективы теперь уже сами выбирают себе руководителя.

Надо иметь в виду, что деятельность сегодняшних руководителей имеет следующие психологические особенности:

­ деятельность руководителя является многопрофильной, очень сложной (он должен быть и специалистом, и хозяйственником, и психологом, и воспитателем);

­ деятельность руководителя относится к деятельности с психологической ответственностью (за оборудование, оснащение, здоровье людей, их жизнь и т.д.);

­ руководитель несет ответственность за ситуацию, которую в принципе не контролирует (отсюда стремление руководителя все знать, во все вникать);

­ деятельность руководителя связана с физическими и психологическими перегрузками (руководитель работает и дома, в отпуске и т.д.);

­ «ролевые» конфликты, нагрузки (т.е. все несут определенные «роли»).

Более того, сегодняшние главные врачи ориентируются на экстенсивный путь развития и подчас просто не представляют себе, что можно работать эффективнее при тех же материальных, кадровых и финансовых ресурсах.

Где же взять соответствующих руководителей? Естественно, ответ один: надо учить наших руководителей (менеджеров) не только профессиональному делу (специальности), но и искусству управления (менеджменту)!

6.1. Типы менеджеров и их роли

Менеджеры – это профессиональные управляющие, специалисты, использующие знания, опыт, интеллект и мотивы поведения людей для достижения целей организации.

Как записано во многих западно-европейских и американских руководствах, менеджерами являются мужчины или женщины, наделенные большим объемом работы, с которой они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его деятельности.

На заре капитализма во главе промышленного предприятия стоял директор. На должность управляющего подбирали человека с выраженными диктаторскими замашками. Философия таких людей была очень проста: «Бизнес есть бизнес! Работай не рассуждая». Управляющих тогда поощряли за намеренные действия по подавлению рабочих. Те работали из-под палки и, конечно, ни о какой высокой производительности труда не могло быть и речи.

Постепенно предприниматели осознали, что у рабочих надо возбуждать интерес к труду. Появился тип менеджера – патерналист. Такой менеджер резко отличался от диктатора. Патерналисту рекомендовали играть роль главы семьи, к рабочим относиться по-отечески. Философия менеджмента здесь подчинялась формуле – «Быть справедливым, но твердым». Рабочие в массе положительно реагировали на поведение таких менеджеров, что сказывалось на росте производительности труда. Однако время шло, производство начинало функционировать скачками. Патерналист постепенно утратил свои позиции.

На смену патерналисту пришел менеджер-маклер. Этот тип особенно контрастно проявился в годы кризисных потрясений, когда капиталистические предприятия страдали от перепроизводства товаров. В то время фирмам потребовались оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих».

Маклера сменил менеджер-организатор. Этому способствовали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управление производством. Чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основатель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и руководителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических организаций. Успех менеджера стал зависеть от умелого осуществления целого пакета различных социальных функций.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) воспитатель; д) инноватор; е) человеческое существо.

Менеджер-управляющий. Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, менеджер становится персоной, облеченной властью. И поскольку в современных условиях власть перестала быть безраздельной, то от властного лица сегодня ожидается проявление и твердости, и известной мягкости. Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Менеджер-дипломат. Среди серии менеджерских умений и навыков, которые за последнее десятилетие получили особенно большой размах, нужно, прежде всего, назвать те, которые связаны с процедурами переговоров. Следует сказать, что сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим. Тем более, что вторая половина 80-х годов обозначила себя бумом межгосударственных связей.

Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг – «Каждый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий, необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой, подсистемы бизнеса, т.е. главного объекта управления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей, т.е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов – профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. С одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой – в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктуют необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает у нас сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за это издержками производства. Между тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.

Известно, что период 1775-1875 гг. был веком Великобритании – здесь действовали классическая христианская этика; период 1875-1975 гг. оказался веком США – здесь господствовала протестантская этика; в 1975 году обозначился век азиатского тихоокеанского региона – здесь нашла поле своей деятельности конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса.

Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников – существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая – с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост процесса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер – человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер – это человек, ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер – это личность, т.е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

Касаясь содержания работы менеджера, профессор Минцберг установил общую черту управленческой работы – роли руководителя. В своей работе «Природа управленческого труда» он выделил и составил описание 10 менеджерских ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Все роли он классифицировал в рамках трех крупных блоков: межличностного, информационного и связанного с принятием решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо организации, или представитель. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роль – связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока – лидер (имеется в виду, так называемый, формальный лидер, т.е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей – получатель, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления.

Другая информационная роль – передатчик. Она связана с распространением информации в организационных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Генри Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решений. Это, во-первых, роль предпринимателя – человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока – распределитель ресурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

И последняя – роль посредника, предполагающая содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими.

Для выполнения вышеназванных ролей менеджер должен владеть определенным набором знаний, умений и обладать специфическими чертами.

6.2. Основные черты современного менеджера (руководителя)

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф.Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А.Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собою в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

В курсе для управляющих высшего звена США, указывается: «Человек, занимающийся административной работой, должен быть зрелым эмоционально, наделен большим интеллектом, высокоразвитым чувством интеллектуальной любознательности и иметь солидную подготовку. Более того, черты его характера и ум намного важнее, чем знание им техники управления и наличие профессиональных знаний». В настоящее время каждая национальная общность, или даже фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера.

Американские авиаторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании строят списки качеств на свой лад. Считают, что уже давно утвердилась американская и английская система качеств и черт характера менеджера.

№№
п.п.
Англия США
1. Способность делегировать власть Развитость ума
2. Коммуникабельность Честность
3. Доступность Логичность
4. Умение слушать Техниковооруженность
5. Авторитетность Широта познаний
6. Компетентность Перспективность
7. Техниковооруженность Коммуникабельность
8. Честность Цельность характера
9. Твердость Лидерство
10. Заинтересованность в людях Способность делегировать власть
11. Позитивность Ораторские способности
12. Решительность Умение принимать решение
13. Юмористичность Твердость
14. Широта способностей Умение сосредотачиваться
15. Продуктивность Умение воспитывать
16. Дружелюбие Чувство юмора
17. Прилежание Умение слушать
18. Общительность Желание слушать
19. Знание специальности Объективность
20. Отсутствие болтливости Организаторские способности

Интересен подход к деловым и личностным качествам менеджеров во Франции. Так, исследовательская группа фирмы «Коржеф» провела целенаправленные беседы с 598 менеджерами. На вопрос – «Что самое важное для хорошего менеджера?» – ответы распределялись следующим образом: внешние данные – 1%; авторитет – 4%; техническая компетентность – 8%; жизненный опыт – 10%; неординарность – 36%; «дар божий» – 41%. Не трудно себе представить, что последние три пункта касаются сложнейших человеческих проблем. Преобладание «человеческого подхода» к руководству подчиненными господствует и в японском бизнесе.

Японские менеджеры фирмы «Мацусита денки», чтобы увеличить трудоотдачу рабочих и побудить их к постоянному совершенствованию качества продукции, действуют в плане морального кодекса:

«Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше Кредо. Прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме – ключ к успеху.

Наши духовные ценности: а) служение нации путем совершенствования производства; б) честность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за качество; д) достоинство и подчинение; е) идентификация с фирмой; ж) благодарность фирме».

Отечественные авторы отмечают, что, прежде всего, руководителю (менеджеру) должна быть присуща политическая и социальная зрелость.

Политическая зрелость руководителя (менеджера) проявляется в следующем:

  • поведение руководителя полностью согласуется с его политическими декларациями и реализуется им в практической деятельности;

  • умение действовать на своем посту так, чтобы приносить максимум пользы обществу, народу;

  • учитывает последствия своих решений и действий и в соответствии с этим осуществляет свою деятельность;

  • определяет пути осуществления государственного подхода к любому делу – будь оно большое или малое.

Социальная зрелость руководителя (менеджера) (главного врача) предполагает его психологическую готовность к работе в тех условиях, которые порождаются интенсивными формами труда и существенным расширением демократии.

Можно выделить целый ряд умений и навыков, которым менеджер должен владеть для эффективного выполнения своей работы.

1. Управленческие умения, связанные с реализацией управленческого цикла, направленного на достижение цели. Сюда входят:

­ умение ставить перспективные цели и конкретные задачи;

­ планировать совместную работу;

­ оценивать сложившееся положение дел и перестраиваться в соответствии с требованиями времени;

­ оперативно собирать и анализировать информацию;

­ принимать на ее основе стратегические и текущие решения;

­ организовать исполнение принятых решений;

­ ясно и доходчиво доводить задачи до подчиненных;

­ оказывать им помощь в ходе выполнения производственных задач;

­ контролировать их работу и мобилизовывать на выполнение поставленных задач и др.

2. Управленческие умения, связанные с реализацией некоторых форм работы руководителя. Сюда входят:

­ умение организовать и вести служебные совещания;

­ организовать разумное сочетание труда и отдыха;

­ вести телефонные переговоры;

­ вести служебную переписку и др.

3. Управленческие умения, связанные с организацией коллективных форм работы. К этой группе относятся:

­ умение правильно распределять обязанности между сотрудниками коллектива;

­ планировать совместную работу;

­ организовать взаимодействие со смежными предприятиями и учреждениями, с подрядными организациями;

­ налаживать взаимодействие служб, отделений, бригад.

4. Организаторские умения, связанные с созданием дружного и работоспособного коллектива. Сюда входит умение:

­ познавать людей;

­ сплачивать сотрудников;

­ создавать необходимый морально-психологический климат в коллективе;

­ разрешать конфликты;

­ умело пользоваться правами;

­ работать с активом;

­ вырабатывать нужный стиль управления.

Медицинские работники (от медсестры до министра здравоохранения) должны знать, что:

­ руководитель любого уровня выступает как организатор коллективного труда;

­ быть руководителем – это значит всегда держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах. Грубость – это признак слабости, а не силы;

­ для руководителя важно глубоко знать медицинское дело, осуществляемое его подчиненными, хорошо разбираться во всех тонкостях его, обладать знаниями по научной организации труда;

­ организаторские способности («талант организаторов») определяются целым комплексом индивидуальных способностей руководителя. В основном они зависят от деловых и личных качеств – знаний, трудолюбия, добросовестного отношения к работе, решительности и выдержки, дисциплинированности, чувства долга и ответственности, принципиальности.

Необходимыми личными качествами руководителя является также честность, правдивость, справедливость и тактичность обращения с людьми, аккуратность и опрятность, простота и скромность в личной жизни и т.д.;

­ выполнять план «любой ценой» – это еще не значит хорошо руководить порученным делом. План должен выполняться при наименьших затратах труда и материальных ценностей;

­ хороший руководитель стремится к точности, зная, что точность в работе – это научность, тонкость, деловитость, принципиальность. Следует помнить, что через щель неточности пролезает беззаконие. Главные достоинства любой работы – своевременность и точность;

­ настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обобщение и, когда оно указано, выполняет со всей энергией и настойчивостью. Пустозвонство и очковтирательство противоречат нашей морали, они не совместимы со званием честного труженика;

­ научиться уважать критику, внимательно прислушиваться к ней, воспринимать критику объективно, не пренебрегать критическими замечаниями, а стремиться разобраться в них и сделать для себя объективные и правильные выводы – совершенно обязательное требование к любому руководителю;

­ менеджер должен быть всегда готовым твердо отстаивать свои идеи и взгляды, бороться за свои убеждения, непреклонно и повседневно проводить их в жизнь, быть примером в этом для своего коллектива. Однако хороший руководитель никогда не считает себя непогрешимым, а постоянно анализирует свою работу, поведение, методы работы, объективно оценивает свои недостатки и старается их исправить;

­ настоящий руководитель обладает необходимым мужеством для того, чтобы признать свою ошибку и отменить неправильное решение. Чтобы, по возможности, избегать ошибок и уверенно вести дело, нужно научиться советоваться с опытными людьми, внимательно выслушивать любое мнение;

­ руководитель на своем участке работы является единоначальником. При этом надо учитывать, что непременным условием правильной организации управления является: «обсуждение сообща, а ответственность единолична»;

­ хороший руководитель должен для каждого дела отвести свое время, работать по системе, без рывков и перегрузок, постоянно сохраняя в себе ясность дела, методы их достижения, средства;

­ отсутствие в работе руководителя определенной системы, принципиальности в решении вопроса, требовательности к подчиненным, правильной организации контроля исполнения всегда отрицательно сказывается на результатах деятельности, как самого руководителя, так и членов руководимого им коллектива;

­ настоящий руководитель уделяет достаточное время организации работ, а затем лишь решает текущие вопросы;

­ хороший руководитель должен не только думать о технике производства, но и быть «опекуном» своих подчиненных и думать об их настроении;

­ плохой руководитель всегда полагается на свою власть, при помощи которой он «погоняет» своих подчиненных. Хороший руководитель должен, прежде всего, быть управляющим, уметь организовать подчиненных и рассчитывать на кооперацию их труда;

­ подчиненные плохого руководителя живут в мире слухов, догадок и толков. Хороший руководитель держит подчиненных в курсе дел общей работы;

­ от хорошего руководителя требуется уверенность, хотя бы внешняя, в себе и в своем деле. Нельзя никогда говорить о безвыходности и склонности перед препятствиями. Настойчивая мысль и упорная воля сумеют победить;

­ большое значение имеет отношение руководителя к своей работе и его манера вести себя на людях, в коллективе. Хороший руководитель должен держаться прямо, при разговоре с людьми смотреть собеседнику в глаза, не опускать головы вниз, когда находится в присутствии подчиненных или идет по больнице. Прямая походка, четкий шаг, поднятая голова, помогают выработать привычку уверенности в себе;

­ кто хочет приказывать, должен уметь подчиняться. Добиться дисциплины среди подчиненных сможет только тот руководитель, который сам дисциплинирован;

­ не может быть хорошим руководителем человек, который все время нервничает и очень легко теряет спокойствие. Чтобы обуздать вышедшие из-под контроля нервы, когда чувствуете, что готовы взорваться, не торопитесь сказать, что-то резкое, а сделайте вид, будто задумались и ритмично сделайте несколько вдохов и выдохов. Лишь после этого отвечайте;

­ ничто не разлагает людей, как безделье. Всякое откладывание со стороны руководителя назавтра того, что можно и нужно сделать сегодня, как и всякая непроизводительная затрата времени как своего, так и своих подчиненных – это симптом плохого стиля работы;

­ хороший руководитель говорит подчиненным об их недостатках в работе и умеет выслушивать замечания о своих недостатках;

­ критика должна быть позитивной. Никогда нельзя критиковать ради критики, иначе руководитель превратится в человека, который все время брюзжит и распекает подчиненных. Это вызывает реакцию у подчиненных, что руководителю угодить нельзя;

­ хороший руководитель должен, умея наказывать, не бояться хвалить. Если подчиненный достоин похвалы, скажите доброе слово;

­ нельзя «накидываться» на провинившихся. Даже собираясь сделать выговор, лучше всего начать с похвалы, а затем уже указывать на упущения, упирая на порчу личной репутации работника;

­ выговор в присутствии коллег – высшая мера наказания, к которой следует прибегать только в крайних случаях. «Распинание» в присутствии других способно вызвать ненависть к руководителю, желание отомстить ему, легко приводит к склокам, анонимным доносам;

­ каждое достижение подчиненного, проявление им инициативы руководитель должен немедленно отмечать. Во многих случаях это целесообразно доложить в присутствии других сотрудников, чтобы возбудить у них желание работать лучше;

­ неотъемлемой чертой стиля хорошего руководителя является вежливость, приветливость и тактичность;

­ важным качеством хорошего руководителя является умение распределять задание и работу соответственно опыту, способностям, индивидуальным особенностям каждого подчиненного.

6.3. Имидж менеджера

Слово «имидж» употребляется как в разговорной речи, так и в научном лексиконе. Довольно часто оно попадается в периодической печати. Под имиджем понимают образ человека, как правило, авторитетного и имеющего высокий социальный статус (положительную оценку со стороны). Так, если скажем менеджер воспринимается людьми в качестве респектабельного человека, то про него говорят, что у него «есть имидж». При проведении социологических опросов такой человек обычно получает высокий рейтинг.

Среди деловых людей прочно закрепилось сознание того, что имидж необходим каждому бизнесмену, чиновнику, общественному функционеру.

Природа имиджа

Понятие «имидж» относится к таким социальным феноменам, которые живут во мнении людей, четко ими не осознаваясь. Те, кто весьма охотно козыряет этим словом, как правило, путается при объяснении его смысла и значения.

Наглядное представление о понятии имиджа дала журналистка Э.Николаева (МК – 27.11.94). Слово имидж ей потребовалось для описания деятельности известного американского телерепортера Питера Дженингса. Когда Николаева спросила репортера, в чем состоит его имидж, тот ответил: «Мой имидж – я сам».

Имидж (от англ.: image) – образ; слепок; умственное представление конкретного лица, содержательная сторона его характера. В практическом употреблении это слово близко к известному греческому слову харизма, в которое древние греки вкладывали значения одаренность, авторитетность, мудрость и святость. Люди, обладающие совокупностью таких качеств во все времена обладали силой влияния на окружающих. Руководителей, наделенных харизмой, обычно называют харизматическими лидерами. Вот ряд поведенческих характеристик таких людей:

а) внешний вид. Эти люди имеют внушительную внешность. Зачастую они привлекательны, наделены здоровым телосложением, обладают завидной осанкой и прекрасно держатся; б) независимое поведение. В перипетиях жизни эти люди полагаются в основном на себя, хотя во многом доверяют другим лицам; в) речевые способности. У них отлажены риторические навыки, жестикуляция, телодвижения; г) достойные манеры. Они всегда собраны, держатся с полным осознанием своей значимости, однако, без явной демонстрации личной надменности; д) спокойная реакция на похвалу и критику. Они терпеливо выслушивают словословие в свой адрес, благодарят окружающих за комплименты, но деликатно дают понять, что впредь этого делать не стоит. Критику в свой адрес они переносят без вспышек гнева, преследовать за критику считают ниже своего достоинства.

Наглядным примером харизматической личности является Маргарет Тетчер. Ее поведение на посту премьр-министра Великобритании снискало ей завидную популярность и признание в ряде регионов земного шара. Многие женщины боготворили ее, старались быть на нее похожими. Известную зависть вызывала она у мужчин (особенно у незадачливых политиков) своей непреклонностью поведения и твердостью своего характера. Ее образ «железной леди» явился образцом для подражания многих сильных мира сего. История дала нам плеяду таких личностей. Это Ш.Деголь, У.Черчиль, В.Ленин, И.Сталин и конечно же Адольф Гитлер. Ряд историков считают Гитлера самой харизматической личностью всех времен. Миллионы немцев восхищались Гитлером, перенимали его манеры поведения, молились на него, как на Бога.

6.4. Лидерство в менеджменте

Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собою подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Сущность лидерства

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность). В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидер – существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и «формальные», и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Формальные различия между лидером и руководителем:

Неформальный статус Формальный статус
Спонтанная деятельность Планомерная деятельность
Авторитет зависит от личностных качеств Тоже + зависимость от должности
Возможность воздействия на коллектив через личностные качества Тоже + административные механизмы
Использование локальной информации при принятии решений Тоже + дополнительные, более полные источники
Неформальная ответственность за принятие решений Административная и моральная ответственность

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:

а) честность  полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос – «Пошел бы ты с этим человеком в разведку?» – должен быть положительным;
б) интеллект  быстрота, гибкость и прогностичность ума;

устойчивое внимание, умение владеть речью;

любознательность;
в) способность 
понимать 
людей 
умение вчувствоваться в поведение собеседника;
способность видеть в человеке личность;
стремление обогатить человека духовно;
г) устойчивость 
взглядов 
адекватная реакция на ситуацию;
контроль над эмоциями;
постоянство действий;
д) уверенность 
в себе 
стремление брать на себя ответственность;
осведомленность о своих достоинствах и недостатках;
настойчивость в достижении цели;
е) скромность 
в быту
отсутствие устремленности к роскоши;
рационализм в обращении с вещами;
склонность к самообслуживанию;
ж) эрудиро- 
ванность
широта и глубина познания в различных областях науки и техники;

хорошая осведомленность в философии, политологии, истории;

знания в области человековедения.

У.Беннисом сформулировал качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков:

Интеллектуальные
способности
Черты характера
лидера
Профессиональные
навыки
ум и логика; инициативность; умение заручиться поддержкой;
рассудительность; гибкость; умение кооперироваться;
проницательность; бдительность; умение завоевывать престиж;
оригинальность; созидательность и творчество; такт и дипломатичность;
концептуальность; честность; умение брать на себя риск
образованность; целостность личности; и ответственность;
знание дела; смелость; умение организовывать;
ораторские качества; самоуверенность; умение убеждать;
любопытство, позна- уравновешенность; умение менять себя;
вательность; независимость; умение быть надежным;
интуиция самостоятельность; чувство юмора;
амбициозность; умение разбираться в людях
потребность в достижениях;
настойчивость и упорство;
энергичность;
властность;
работоспособность;
агрессивность;
стремление к превосходству;
обязательность;
участливость

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельностью индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практические упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.

Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.

Шкала самооценки

Перед Вами шкала оценки лидерских качеств.

Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества, цифра 1 – низшую.

Сделайте свой выбор

Сильно Слабо
1. Соблюдение норм морали 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. Быстрота и гибкость ума 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. Умение понимать других 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. Рассудительность 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. Стремление брать ответственность 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6. Отсутствие устремленности к роскоши 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Широта и глубина познания 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Верность слову 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9. Умение владеть речью 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10. Уважение человека 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11. Сдержанность 9 8 7 6 5 4 3 2 1
12. Адекватность самооценки 9 8 7 6 5 4 3 2 1
13. Рационализм в обращении с вещами 9 8 7 6 5 4 3 2 1
14. Гуманизм 9 8 7 6 5 4 3 2 1
15. Благородство 9 8 7 6 5 4 3 2 1
16. Любознательность 9 8 7 6 5 4 3 2 1
17. Стремление помочь людям 9 8 7 6 5 4 3 2 1
18. Постоянство поведения 9 8 7 6 5 4 3 2 1
19. Упорство в достижении целей 9 8 7 6 5 4 3 2 1
20. Склонность к самообслуживанию 9 8 7 6 5 4 3 2 1
21. Культура поведения 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Процедуры:

1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией, и Вы получите график самооценки.

2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Найдите средний балл по каждой строке. Соедините все отмеченные цифры сплошной линией другого цвета, и Вы получите график «взгляда со стороны».

3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя вывод. Продумайте программу самовоспитания.

4. Если оценивается кандидат на должность руководителя, то примите во внимание следующее:

- общий балл оценки от 189 до 21,

- средний показатель от 126 до 84,

- низший балл от 42 до 21.

Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.

Примечания: 1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.

2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-8 экспертов.

Вероятные пути совмещения статуса
неофициального лидера и руководителя

Сравнительная характеристика лидеров

Наиболее эффективный лидер Наименее эффективный лидер
Доверяет подчиненным Редко общается с подчиненными
Компетентен Не интеллигентен
Интеллигентен Несвоевременно принимает решения
Последователен в своих указаниях Высокомерен
Обучает свой персонал Не делится информацией с персоналом
Управляет конфликтными ситуациями Имеет любимчиков, предпочитает одних людей другим
Стимулирует и мотивирует сотрудников Имеет предубеждения против некоторых сотрудников
Не делает замечания подчиненным в присутствии других людей Единолично принимает решения
Имеет чувство юмора
Увлечен работой

Лидерство в действии

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?

Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

а) учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

б) учет предписанных группе целей производства;

в) создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера).

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

а) организация и коррекция деятельности работников:

- постановка ясных целей,

- координация усилий,

- очерчивание результатов,

- выполнение роли ведущего;

б) мотивирование деятельности подчиненных:

- воодушевление целенаправленного поведения,

- удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей,

- вселение уверенности,

- увлечение людей своим примером,

- создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность – это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);

б) обеспечение представительства группы:

- представление интересов группы за ее пределами,

- поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы,

- определение перспективы развития группы.

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато.

Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целей рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Возникает вопрос – «Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти?», «Нет ли здесь взаимоисключения?». Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти (более подробно об этом сказано в предыдущей главе):

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью – старшей медсестрой, заведующим отделением, главным врачом и т.д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер – приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английские теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников (схема).

Степень зрелости рабочей группы Высокая Средний показатель Низкая
Каналы власти Компетенция Авторитет Награда Принуждение
Власть информации Власть должностного положения Власть влияния

Схема. Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти

Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы. Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией.

Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения. Однако следует иметь в виду, что применение санкций принуждения (выговор, штраф) – не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать «правилам игры» влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности. Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения «работает» лишь по отношению к 10-12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости) эффективно действуют другие каналы власти.

На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, кончено, играет власть и сила авторитета. Обычно руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю «той же монетой», тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.

На четвертом уровне зрелости подобные действия руководителя получают поддержку по другим каналам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции.

Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально-ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.

Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать подлинным лидером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера – дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана – острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т.д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в, особенности, лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знаний, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т.д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 – 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями «автократия – невмешательство», сцепленными между собой функцией «демократия» (схема).

6.5. Делегирование полномочий

Делегирование (от латинского глагола delegare) означает передавать, переложить что-то.

Что же может делегировать руководитель подчиненному? Саму работу, которая закреплена за руководителем, а также ответственность и власть.

Ограничиваясь делегированием работы, руководитель может в любой момент вмешаться в действия подчиненного и принять решение.

Делегирование подчиненному власти предполагает право последнего на совершение ошибок при принятии решений, ответственность за которые перед вышестоящим начальником несет всегда руководитель.

Сегодня руководители хорошо осознают объективную потребность в использовании делегирования в своей работе, поскольку, полагаясь только на себя, руководитель, какими бы способностями он ни обладал, вряд ли может успешно осуществлять управленческую деятельность.

Делегирование имеет целый ряд преимуществ:

  • руководитель имеет больше времени для проработки и решения важных вопросов;

  • подчиненные получают возможность развивать свое профессиональное мастерство и шире использовать уже имеющиеся знания и опыт;

  • повышается ответственность исполнителей, они освобождаются от иждивенческих настроений;

  • возрастает оперативность в принятии решений и их реализации;

  • при правильном поведении руководителя делегирование полномочий воспринимается подчиненным как форма морального поощрения, связанная с высокой оценкой деловых качеств последнего.

При всей очевидности эффективности использования в процессе управления принципа делегирования существуют препятствия в его применении на практике. Источники этих препятствий заключаются и в самом руководителе, и в исполнителе, и в организации.

Препятствиями со стороны руководителя могут выступать:

  • отсутствие организаторских способностей;

  • желание обладать всей полнотой власти;

  • боязнь потерять авторитет, т.е. делегирование руководитель воспринимает как проявление собственной слабости;

  • мнение руководителя, что он сделает это задание лучше и быстрее;

  • неуверенность в себе (а вдруг подчиненный выполнит работу гораздо лучше его самого);

  • боязнь потерять контроль над делом;

  • позиция недопущения ошибок;

  • недоверие к подчиненным;

  • нежелание повышать квалификацию подчиненных и т.д.

Со стороны подчиненных препятствиями являются:

  • отсутствие необходимой профессиональной подготовки (руководитель и рад бы поручить, да некому);

  • боязнь «провалить» задание, неуверенность в себе;

  • отсутствие мотивации;

  • недостаток информации, ресурсов, необходимой власти;

  • нежелание получить еще одну дополнительную обязанность.

Внутрифирменная организационная культура блокирует делегирование как принцип управления в случае отсутствия такой традиции или поведенческого прецедента.

При делегировании руководитель должен использовать следующие принципы:

1. Выяснять, что должно быть реализовано самим руководителем. Не подлежит делегированию постановка целей подразделения, выработка политики организации, контроль результатов, задачи особой важности, задачи особой степени риска, актуальные, срочные дела, когда нет времени для объяснений, задачи строго доверительного характера, мотивация работников.

2. Определять, что может быть делегировано подчиненным.

3. Уделять серьезное внимание повышению квалификации работников, так как только хорошо профессионально подготовленному работнику можно доверить сложное дело.

4. Соизмерять возлагаемые полномочия, ответственность, власть с деловыми и личностными качествами подчиненных, их индивидуально-психологическими особенностями. Этим создается предпосылка для самореализации и самоутверждения работника.

5. Избегать мелочной опеки, осуществлять разумный контроль, быть доступным для получения консультаций и обсуждения. Это позволит своевременно предупредить ошибки.

6. Поощрять работника, используя при этом материальные и моральные стимулы.

Делегирование – не уход от ответственности, это одна из форм разделения управленческого труда с целью повышения его эффективности. Если подчиненный успешно справляется с делегированными ему полномочиями, то руководителю стоит подумать о целесообразности закрепления этих работ в должностной инструкции подчиненного.

Для рационального использования рабочего времени следует использовать принцип: работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Используйте следующие рекомендации.

1. Начинайте день с позитивным настроением.

2. Следуйте на работу без спешки и не говорите, что для этого у вас нет времени.

3. Приступайте к работе «без раскачки». Откажитесь от утреннего обсуждения новостей, событий. Перенесите эти обсуждения на более спокойное, например послеобеденное, время.

4. Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы, расставьте приоритеты.

5. Самое продуктивное утреннее время – решению ключевых проблем. Если есть возможность, то выполните сначала самое сложное задание.

6. Ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь».

7. Избегайте незапланированных, импульсивных действий.

8. Своевременно делайте паузы: час работы – 10 минут отдых.

9. Используйте возникшие незапланированные паузы в работе.

10. Оградите себя от посягательств на ваше время со стороны коллег, деловых партнеров. Учитывайте их привычки при планировании своего рабочего дня.

11. Выкраивайте «закрытый» час для важных дел, творческой работы, самообразования.

12. Не умножайте количество корреспонденции, избавляйтесь от ненужной информации.

13. Используйте «часы ожидания» для проработки мелких вопросов (отправляясь на совещание или прием, захватите с собой несколько деловых бумаг с такими вопросами).

14. Приучите себя в конце дня подводить итоги, составлять план на следующий день.

15. Используйте в работе принцип делегирования.

6.6. Навыки эффективного делового общения

Деловое общение – это процесс взаимодействия двух или более людей, каждый из которых регулирует эмоциональное состояние, поведение, деятельность другого.

В ходе делового общения происходит:

  • бмен информацией;

  • достижение взаимопонимания;

  • взаимное влияние партнеров друг на друга.

Руководителю необходимо знать и понимать правила взаимодействия в деловом общении, чтобы добиваться поставленных целей.

При деловом общении включаются три уровня взаимодействия:

  • интеллектуальный;

  • эмоциональный;

  • невербальный.

Любое общение начинается с установления контакта и заканчивается разрывом установившегося контакта.

В этом процессе можно выделить четыре этапа.

1. Переключение

В этой фазе начинается изучение и оценивание партнера, что особенно важно, если он незнаком. Вся предыдущая деятельность прерывается или оттесняется на задний план. Фаза переключения может занимать не более нескольких секунд, однако неполное ее прохождение существенно затрудняет дальнейшее общение.

2. Установление психологического контакта

Общение начинается задолго до того, как произносится первое слово. На этом этапе первенство принадлежит зачастую невербальным средствам (направление взгляда, поворот головы, выражение лица, поза партнера, жестикуляция и т.д.). Психологический контакт установлен тогда, когда у партнеров сложилась уверенность участия в общении (например, они замечают внимание во взгляде, некоторую скоординированность в движениях и т.п.).

3. Обмен речевыми сообщениями

В деловом общении, как и в любом другом виде деятельности, где используется речь, функционируют три основных элемента – субъект речевой коммуникации, речевое сообщение, объект (получатель) сообщения. В связи с этим успех здесь связан с особенностями коммуникатора, качества его речевой «продукции» и психическим состоянием того, кто эту «продукцию» получает и усваивает. Как видно, необходимо качественное и надежное функционирование речи в трех аспектах: а) в порождении речевых элементов; б) в структуре и содержании сообщения; в) в готовности объекта воспринять и переработать сообщение.

Порождение речи – это процесс перекодировки мыслей в звуковые или графические структуры. Он связан не только с чисто мыслительными манипуляциями психики, но затрагивает также личностные и межличностные факторы. Порождение речи – это всегда какое-то отношение к ситуации, эмоциональная окраска речевых единиц коммуникации. Отсюда специфическое выражение речи в соответствующем тоне и громкости голоса, при определенных телодвижениях, а также нацеленности взгляда.

Тон речи служит индикатором психического состояния говорящего. По тону можно догадаться о том, верит ли сам говорящий в то, что он излагает слушателям, или вообще придает своему сообщению какое-либо значение. Тон может возбудить у слушателя сознание того, что говорящий высказывает свое неудовольствие или укоряет его в чем-то. Судя по тону, собеседник может легко сообразить, что его в чем-то поучают, и от этого он по-своему воспримет поведение говорящего. Но ведь бывает и так, что тон и содержание сообщения не совпадают: например, тон – мягкий, а содержание речи жесткое (говорят – «мягко стелет»).

Громкость голоса может тоже иметь связь с намерениями говорящего, отношением его к слушающим. Когда хотят оказать влияние, громкость голоса увеличивается. То же самое, когда возмущаются. Однако в странах Востока при возмущении переходят на шепот. От этого представителям западных регионов бывает не по себе. Мы привыкли громкость отождествлять с эмоциями, а тишину с расслаблением. Поэтому в своей культуре мы находим оптимальный уровень громкости и тем самым, когда говорим, сигнализируем другим о своем предрасположении.

Телодвижения говорящего как бы усиливают его самовыражение. Так, если при каком- то сообщении говорящий слегка поднимается и наклоняется к слушающему, то каждому становится ясно, что рассказчик придает своему сообщению известную значимость. Когда же говорящий после сообщения откидывается, например, на спинку сиденья, многие чувствуют, что он ждет одобрения. Если, скажем, при сообщении говорящий трогает слушателя за руку, или кладет свою руку ему на плечо, многим кажется, что говорящий уверен в искренности слушающего. В разных культурах имеются свои нормы телодвижений, дистанций общения, жестикуляции, все они таят в себе вполне конкретное значение. Однако при всем разнообразии этих невербальных факторов ими руководит один главный принцип – гармония.

Чтобы оказывать на слушателей речевое влияние, нужно обеспечить гармоничное сочетание речи и телодвижений. Этому же принципу подчиняется и устремленность глаз при говорении.

Глаза – окна души человека. Через них люди познают истинное настроение своих собеседников. Устремленность глаз служит каналом связи между говорящими. Устремление имеет свою важную азбуку.

Так, когда люди чего-то просят и делают это со смущением, то опускают свои глаза вниз. Такое поведение просителей, конечно, не осознано, однако оно может вызвать ответное смущение у того, к кому обращаются (при условии, конечно, если соблюдается такт общения). Во всех случаях отведенный в сторону взгляд просителя вызывает удивление. «К чему бы это?», «Не хотят ли мне что-нибудь солгать?» – подсознательно думает просимый. Человек, у которого механизм эмпатии (вчувствование) находится в неразвитом состоянии, может и не обратить внимание на устремленность взгляда, а если и обратит, то по-своему. Например, если проситель смущенно смотрит в пол, то и просимый начинает смотреть туда же, если на стену, то и его взгляд переместится следом.

Во всяком случае, устремленность взгляда сопровождает вполне определенное высказывание и с этим фактом нельзя не считаться. Управлять устремленностью не так-то просто, однако, сознание того, как проявляется в коммуникации данный феномен – очень важно. Знание дает уверенность, а это вносит гармонию в речевое общение, что во многом и решает успех дела. Руководитель, менеджер, предприниматель, которые и минуты не могут провести без того, чтобы не поговорить с кем-то, должны принимать во внимание все эти нюансы коммуникации.

Теперь о самом сообщении, о его содержании и структуре. Здесь, как ни в каких других случаях, следует вспомнить о единстве формы и содержания. Главное, кончено, содержание. Однако не облеченное в достойную форму, содержание становится блеклым и мало влиятельным.

Неизменной структурой побуждающей речевой коммуникации является единство трех компонентов: очерчивание ситуации, реакция на ситуацию и побуждение к деятельности.

Очерчивание ситуации. В доходчивой убедительной форме создается картина происходящего. При этом не следует обращать внимание на то, что многие из слушающих находятся в курсе дела по поводу ситуации. Выступающий как бы фиксирует события, вкладывая в сообщение свое отношение. При этом он, подобно живописцу, пользуется яркими мазками: «За один потерянный день предприятие недодает столько-то», «Сколько же оно недодаст за тысячи потерянных дней?» и т.д. При этом, конечно, избегается употребление категоричных выражений – «никогда», «всегда», «навсегда» и т.д. И самыми нежелательными, конечно, будут оценочные штампы – «разгильдяи», «глупцы», «тунеядцы» и т.д.

Дело здесь заключается не в том, скажем, что ярлыки «разгильдяй» или «тунеядец» больно затрагивают чувство собственного достоинства человека, а в том, что люди, к которым эти ярлыки приклеиваются, зачастую и не являются таковыми. Приклеивание ярлыков обычно не приносит успеха. Так стоит ли прибегать к ним?

Картина ситуации должна создаваться в строгих, четко обозначенных тонах. Нужно помнить, что люди не против строгости и требовательности, они сами тянутся к строгости, лишь бы эта строгость была обоснованной и не подменялась грубостью, унижающей человеческой «Я». Именно эти соображения берутся на вооружение при формулировке реакции на происходящее.

Реакция на ситуацию. Она должна быть лаконичной и по форме напоминать телеграфное сообщение. Психологически приемлемым здесь может быть высказывание озабоченности, переживания, удивления. Такие чувства как негодование или сарказм уместны только по отношению к лицам, с которыми имеется намерение расстаться. Но и здесь следует избегать ярости и оскорблений. Некоторые руководители считают, что крепкое словцо никогда не лишнее, оно якобы помогает в любых случаях. В этом есть, конечно, известная доля правды. Однако по отношению к кому крепкое словцо выступает как стимулирующий фактор? – Известно только к угодникам и безынициативным исполнителям. Людей самостоятельных, охваченных творческим порывом, крепкое словцо дезорганизует.

Побуждение к деятельности. Здесь должна быть конкретность, ясность и совсем не уместны указания типа: «Надо покончить с формальным отношением к трудовой дисциплине!», «Необходимо наладить дисциплину труда!» или «Надо начать борьбу с потерей рабочего времени!». Данного рода призывы в известной степени оскорбляют руководителей, которым доверили управлять производством. В таких случаях от выступающего ждут конкретных рассуждений, советов, рекомендаций. Примерная схема здесь предпочтительна в таком виде:

- «Давайте начнем с себя! Всегда ли мы во время начинаем?» и т.д. – «Посмотрим на деятельность рабочих групп. Что здесь устарело, что оправдало себя?», «Настало время обратиться к опыту преуспевающих предприятий!» и т.п. Во всем этом должен просматриваться обновленный план поведения. Слушатели должны почувствовать, что с ними советуются, их собственный опыт не перечеркивается.

Учет закономерностей деловой коммуникации во всех случаях благотворно сказывается на процессе управления. Однако следует подчеркнуть и то, что содержательная сторона коммуникации здесь играет не меньшую роль. В данном случае имеется в виду профессиональный аспект коммуникации, т.е. профессиональная речь.

Профессиональная речь требует определенного образования. В такой речи широко распространены профессионализмы. В связи с этим наибольшей побудительной силой в сфере производства обладает речь профессионала, направленная к профессионалу, скажем, инженера к квалифицированному рабочему, а в сельском хозяйстве агронома – к возделывателю земли. Речь не посвященного в тайны профессионализма воспринимается через призму недоверия. У того, кто выслушивает непрофессиональные наставления возникает известное чувство обиды за свою профессию: «Каждый дает мне советы», - невольно думает он. Можно сказать, что в производстве нет ничего худшего, чем следовать советам дилетантов.

Руководителю трудового коллектива, по воле случая оказавшегося не на своем профессиональном месте, следует до времени воздерживаться от профессионализмов, ибо сказанное не совсем так, как нужно, не прощается. Такому руководителю надо начинать с обыденной речи.

Обыденная речь включается в живое общение людей. Она очень лаконична, выразительна и понятна. Люди хотят, чтобы с ними говорили так, как они привыкли. Поэтому любой руководитель должен владеть всеми нюансами языка и особенностью лексики: специфическими выражениями, идиомами, пословицами и поговорками. Большое значение имеет и произношение. Искажение в произношении слов родного языка обычно воспринимается очень болезненно. Если же руководитель общается в иных языковых регионах, ему многое прощается. Таков закон речевой коммуникации. Действия этого закона распространяются на любую языковую среду.

Таким образом, речевая коммуникация должна отвечать следующим требованиям:

- грамматическая правильность;

- точность;

- уместность;

- экономичность;

- оригинальность.

Правильность, точность речи характеризуют образовательный уровень человека, в то время как логичность, последовательность изложения отражают умственные способности, интонации же свидетельствуют об эмоциональном состоянии говорящего.

Сила словесного воздействия при общении зависит как от удачного подбора слов (вербальный аспект), так и от целого ряда факторов, не относящихся к вербальному общению.

Факторы, влияющие на силу слов:

1). Удачный подбор слов:

- аргументы;

- логика;

- «сочные выражения»,

- краткость;

- меткость;

- выбор подходящего стиля (подача информации).

2). Дополнительная несловесная информация:

а) невостребованные средства общения:

- поза, жесты;

- взгляд, выражение лица;

- физический контакт;

- интонация;

- темпы речи и т.д.;

б) из общей памяти партнеров;

в) от ситуации и данной ей оценки.

Возможны ситуации в деятельности руководителя, где логика бессильна. Например, партнеры выступают в совершенно необычных для себя ролях или один из них сильно возбужден. Поэтому искусство общения руководителя предполагает, помимо умения правильно рассуждать, аргументировать, также:

· умение вовремя отказаться от рациональной логики и аргументации, если они не обеспечивают успех, и максимально использовать дополнительные источники силы слова;

· умение правильно распознавать ситуации, в которых логика бессильна.

4. Разрыв психологического контакта может происходить на двух уровнях: на словесном («Извините, я тороплюсь») и на невербальном (перевод взгляда на посторонний предмет, постукивание пальцами по столу).

Наиболее распространенная ошибка – фиксация внимания на третьем этапе и недооценивание остальных этапов общения.

Умение эффективно слушать

Деловое общение может быть официальным и неофициальным. При отличии этих форм общим для них является необходимость установления двусторонней связи. Принято считать, что за установление делового контакта в первую очередь отвечает говорящий (оратор).

Но, с другой стороны, чтобы понять и усвоить то, о чем говорит партнер по общению, необходимо уметь слушать. Исследования показывают, что только 10% являются хорошими слушателями.

Существует разница между понятиями «слышать» и «слушать». Например, тиканье часов мы можем слышать, но очень редко слушаем эти звуки и вспоминаем о наличии в комнате часов только после того, как они остановились.

Процесс слушания включает в себя:

- слушание слов;

- понимание отдельных слов, терминов;

- правильное выделение в речи говорящего законченных предложений;

- понимание смысла предложений;

- оценку услышанного, включающую отделение фактов от мнений.

Поддерживать внимание к говорящему для многих оказывается нелегким делом по ряду причин:

  • отключение внимания. Отвлечь наше внимание может все, что действует необычно и раздражает. Например, внешность говорящего, его голос, произношение;

  • высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в 4 раза быстрее, чем говорим. Поэтому, когда кто-то говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;

  • антипатия к чужим мыслям. Мы всегда больше ценим свои мысли, для нас приятнее следовать им, чем следить за тем, что говорит другой;

  • избирательность внимания. Человек слушает то, что представляет для него непосредственный интерес;

  • потребность реплики. Что-то в речи партнера может вызывать у слушателя неотвратимую потребность ответить. Если это происходит, то мы уже не слушаем говорящего, наши мысли заняты формулированием «разгромных» аргументов.

Слушать эффективно для большинства из нас является трудной задачей, но она становится еще более сложной в результате помех, которые могут возникать при общении.

Физические помехи:

1. Температура в помещении. Если в комнате холодно или душно, то мысли слушающих будут заняты главным образом этим неудобством, а не предметом разговора.

2. Шум также отвлекает внимание, мешает сосредоточиться.

3. Неожиданное действие. Например, во время вашей беседы с подчиненным кто-то неожиданно вошел в кабинет.

4. Усталость. Человек в состоянии усталости обычно не может контролировать длительное время свое внимание, он больше сосредоточен на своем состоянии.

Умственные помехи:

1. Безразличие. Например, предмет обсуждения для одного из партнеров по общению оказался малоинтересным.

2. Предубеждение. Слушатель, имеющий предубеждение к обсуждаемой теме или к какой-либо ее части, может либо полностью отключить свое внимание от того, что ему говорит партнер, либо сосредоточиться на выискивании недостатков говорящего.

3. Озабоченность. Когда слушатель озабочен личными проблемами, ему трудно сосредоточиться, т.к. его мысли постоянно возвращаются к этим проблемам.

4. Реакция на слова с эмоциональной окраской. Многие непроизвольно реагируют на слова, ассоциирующиеся у них с неприятными событиями. Например, такие слова, как «увольнение» или «задержка зарплаты» могут вызывать у людей нежелательную эмоциональную реакцию и отвлекать от темы.

5. Напряжение. Если материал труден для понимания, излагается непоследовательно, путано, то это вызывает умственное напряжение и трудности в восприятии информации.

Дурные привычки слушателя

У каждого из нас, когда мы становимся слушателями, имеются привычки, затрудняющие установление контакта с говорящим.

Назовем наиболее распространенные из них:

  • повышенное внимание к недостаткам говорящего (наружность, голос, речь, манеры и т.д.). Если вы считаете себя хорошим слушателем, то вас ничто не должно отвлекать в партнере («ну до чего же медлительный», «какой монотонный»), необходимо настроить себя на восприятие информации;

  • слушание партнера по общению, не глядя на него (хорошие ораторы свои слова подкрепляют выразительными жестами, богатой мимикой. Слушатель, который не смотрит на говорящего, не получает этой дополнительной информации);

  • активная реакция на отвлекающие факторы (шум, кашель, хлопанье дверью и т.д.);

  • поспешная оценка темы разговора и вывод о том, что ничего интересного и нового не будет сообщено;

  • поспешный отказ от усилий слушать говорящего (чаще всего это бывает, когда информация сложна или преподносится непоследовательно);

  • отрицательные эмоции (когда говорящий выдвигает противоречивый тезис или слова, вызывающие негативные ассоциации). Еще больше мешают общению твердая убежденность в своей правоте и предубеждение против партнера;

  • демонстрация показного внимания, когда на самом деле мысли слушателя заняты совершенно иными заботами;

  • детальное конспектирование (оно оставляет для слушателя слишком мало времени, чтобы сосредоточиться на самом изложении информации).

Для эффективного слушания необходимо, чтобы говорящий отвечал за эффективность своего выступления, а слушатель – за эффективность слушания.

Чтобы научиться эффективно слушать, необходимо привыкнуть поддерживать внимание к говорящему. Основная проблема – не отвлекаться и сосредоточить внимание на собеседнике. Решение этих задач облегчается, если выработаны хорошие привычки слушания.

Хорошие привычки слушателя

1. Активная поза слушающего всегда помогает сконцентрировать внимание. Вертикальная посадка тела, прямая спина помогают сосредоточиться. Наоборот, расслабленная поза способствует отвлечению внимания. Стоит только расслабиться физически, как оказывается трудно не расслабиться умственно.

2. Визуальный контакт. Говорящего легче слушать и сохранять внимание, глядя на него.

3. Устойчивая сосредоточенность. Отвлечься можно даже на како-то время, не осознавая этого. Чтобы сосредоточиться, не следует поддаваться соблазну «поиграть» предметами на столе, что-то нарисовать и т.д.

4. Демонстрация внимания к собеседнику. Случайного кивка, заинтересованного взгляда, междометий, восклицаний вполне достаточно, чтобы продемонстрировать свое внимание к партнеру.

Можно предложить десять основных правил для слушающего:

1. Помоги говорящему раскрепоститься. Эмоционально поддерживай его: «Да, да, я Вас слушаю, «Понимаю» и т.п. Создавай ощущение свободы. Твоя поддержка не означает согласие, а означает лишь готовность понять другого.

2. Слушая, старайся понять, а не искать изъяны и поводы для возражений. Не делай оценок услышанного. Поищи то, что объединит с говорящим.

3. Сопереживай собеседнику. Попробуй встать на его позицию и оттуда посмотреть на проблему. Именно так лучше поймешь мотивы и эмоции говорящего. А это позволит глубже и точнее выявить смысл его речи.

4. Будь терпелив. Не смотри на часы, не прерывай говорящего. Не пытайся выйти или уйти, не делай нетерпеливых жестов, не читай свои бумаги, не слушай одновременно радио, не смотри на экран телевизора, не бери телефонную трубку.

5. Постарайся не терять тему разговора. Не отвлекайся на специфические качества говорящего. Отдели человека от интересующей его проблемы. Слушай внимательно, даже если говорящий тебе неприятен.

6. Задавай вопросы и уточняй. Убедись, что ты понял все: «Правильно ли я Вас понял…», «Вы хотите сказать, что…» и т.д. Помни, что ничего нельзя сказать так, чтобы другой не мог исказить смысл услышанного.

7. Слушая, улыбайся, если сможешь, склоняйся к говорящему, кивай головой, смотри в глаза, поддакивай.

8. Попробуй эмоционально настроиться ближе к состоянию говорящего. Это наводит мост доверия. Он чувствует, что его состояние от вас не ускользнуло. Если вы говорите: «Мне кажется, это вас очень волнует», другой человек ощущает ваше внимание и заботу. Одно ухо у тебя для того, чтобы воспринимать смысл речи, другое – чувства говорящего.

9. Сдерживай свое раздражение или гнев, вызываемые услышанными словами. В таком состоянии ты не все поймешь или придашь словам неверный смысл.

10. Сам не говори почти ничего. Трудно слушать, разговаривая или пытаясь комментировать то, что слышишь.

Природа дала человеку два открытых всегда уха и только один язык, спрятанный во рту. И она (природа) четко обозначила, что лучше намного больше слушать, чем говорить.

Невербальные средства общения необходимы для:

1. Регулирования течения процесса общения, создания психологического контакта.

2. Обогащения словесной информации, направления истолкования словесного текста.

3. Выражения эмоций и отражения истолкования ситуации.

Можно выделить такие невербальные средства общения, как:

1) Визуальные:

- кинезика: движения рук, ног, туловища;

- направление взгляда, визуальный контакт;

- выражение глаз;

- выражение лица;

- поза;

- проксемика (положение в пространстве);

- кожные реакции (покраснение, побледнение);

- вспомогательные средства (пол, возраст, фигура, одежда, прическа, косметика, очки, украшения, татуировка, усы-борода и т.д.).

2) Акустические (звуковые):

- связанные с речью – интонации (громкость, тембр, тон, ритм, высота звука), речевые паузы и их локализация;

- не связанные с речью – смех, плач, кашель, вздохи, скрежет зубов.

3) Тактильные (связанные с прикосновением):

- физическое воздействие – ведение слепого за руку, контактный танец;

- такевика – пожатие руки, хлопанье по плечу, обнимание.

4) Ольфакторные:

- запах окружающей среды, человека.

Умение «читать» невербальную информацию повышает коэффициент ее достоверности до 70%. Наиболее распространенными приемами невербального общения являются:

1. Открытость:

- раскрытые руки, ладонями вверх;

- расстегнутый пиджак.

2. Защита:

- руки скрещенные на груди;

- сжатие кулаков.

3. Оценка:

- «рука у щеки»;

- почесывание подбородка;

- расхаживание;

- почесывание переносицы в сочетании с закрытыми глазами.

4. Подозрение, скрытность:

- взгляд в сторону, искоса;

- ноги или все тело обращены к выходу;

- потрагивание, потирание носа указательным пальцем (знак сомнения);

- тесно сплетенные руки (жест подозрения, недоверия).

5. Готовность (много энтузиазма):

- руки на бедрах;

- сидит на краю стула;

- опора на стол широко расставленными руками.

6. Авторитарность (подавление):

- руки за спиной, подбородок вверх, ноги расставлены;

- выше сесть, стать над сидящими;

- при рукопожатии – ладонь наверху.

Умение располагать партнера к себе (приемы аттракции)

Руководитель должен знать, что с помощью приемов аттракции нельзя в чем-то убедить собеседника или что-то доказать ему, но можно у партнера сформировать положительное отношение к себе, а общаться с приятным человеком всегда комфортнее. Для любого руководителя умение располагать к себе подчиненных, клиентов, партнеров – это производственная необходимость.

Рассмотрим некоторые приемы аттракции:

1. Прием «имя собственное». Старайтесь всегда обращаться к собеседнику по имени. Имена подчиненных вы знаете, если предстоит общение с незнакомым человеком, то представьтесь сами, попросите представиться партнера или узнайте имя собеседника заранее.

2. Прием «зеркало отношения». Лицо человека – это и есть «зеркало отношения». Приятное выражение лица, доброжелательность способствуют формированию у партнера по общению положительных эмоций.

3. Прием «золотые слова». Научитесь говорить больше комплиментов, то есть слов, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств собеседника. У того, кому адресован ваш комплимент, срабатывает психологический феномен внушения, удовлетворяется внутренняя потребность к самоутверждению.

Наиболее эффективный комплимент – это комплимент на фоне антикомплимента себе. Он может вызвать положительный отклик даже у негативно настроенного партнера, и не будет им отвергнут. Усиленное воздействие такого комплимента объясняется удовлетворением сразу двух потребностей собеседника:

  • в усовершенствовании какой-то его способности, черты характера;

  • в удовлетворении его установки на критику партнера.

Комплиментам практически нет противопоказаний. Однако от комплимента до антикомплимента – один шаг.

Например, часто опаздывающему подчиненному, пришедшему сегодня вовремя, вы говорите: «Как я рада, что вы так пунктуальны, вы меня просто сразили!».

Подобных ошибок помогут избежать несколько несложных правил построения комплиментов:

1. «Без гипербол». Комплимент должен содержать небольшое преувеличение, иначе он может быть воспринят как издевка.

2. «Без двусмысленностей». Вряд ли человек обрадуется, услышав: «Только дураки любят красное, но вам так идет!» или «Я поражаюсь вашей способности так тонко уходить от ответов».

3. «Без рекомендаций». Сказав приятное, не следует тут же чему-то учить, давать наставления. Например, такой комплимент: «Все просто замечательно сделано, но впредь надо быть активнее!» – не бесспорен.

4. «Без добавок». К комплименту нельзя делать добавки, которые превращают его в «ложку дегтя» («Руки у тебя золотые, а вот язык – твой враг»).

Восприятие человека человеком

1. Эффективное общение предполагает точную оценку ролей, состояний, качества личности по внешнему облику партнера. Источниками при этом выступают внешность, речь, невербальное поведение.

Достоверность подобной информации невелика.

2. При общении с людьми мы исходим из эталонов. В его основе лежит наша вера в постоянную связь между некоторыми качествами людей и какими-то чертами личности.

Отождествляя собеседника с эталоном, мы приписываем ему множество других признаков, которые обычно, по нашему мнению, встречаются у людей подобного типа. Таким образом, эталон дает нам много полезных сведений о малознакомом человеке.

3. Вместе с тем восприятие людей по эталонам сопровождается специфическими ошибками:

  • эффект ореола. Человека, который показал выдающийся результат, начинают считать выдающимся во всех отношениях. И наоборот, провинившегося – ущербным во всем;

  • эффект порядка. При противоречивой информации больший вес придают данным, представленным первыми;

  • эффект опережения. Сведения, полученные непосредственно перед началом акта общения, усваиваются более глубоко;

  • эффект проекции. Приятному для себя собеседнику мы склонны приписывать свои собственные достоинства. Неприятному партнеру – свои недостатки.

Деятельность каждого руководителя происходит в постоянном деловом общении, в котором он выступает и слушателем и оратором. Надеемся, что рассмотренные аспекты делового общения помогут руководителям всех уровней в их повседневной работе.

Умение убеждать

В условиях рыночных отношений менеджер сталкивается с необходимостью убеждать людей в трех случаях: когда ему нужно - а) побуждать подчиненных действовать в направлении достижения поставленных целей; б) проводить свои идеи в переговорах с отдельными лицами и группами лиц; в) доказывать свою точку зрения непосредственному начальнику или завоевать расположение участников обсуждения проектов, планов, перспектив и т.д. В своей основе убеждать – это привлекать людей на свою сторону.

Убеждение осуществляется с помощью слова, примера и дела. Во всех случаях превалирует слово. Умение убеждать людей словом – веление времени.

Основные виды убеждения

Вся процедура убеждения укладывается в четыре вида воздействия: информирование, разъяснение, доказательство и опровержение.

Информирование. Для того, чтобы человека побудить к деятельности, требуется целый спектр побудительных воздействий. Среди них информирование, т.е. сообщение во имя чего человек должен действовать, занимает важное место. Это связано с тем, что человек, прежде чем действовать, хочет убедиться, что нужно сделать, и сумеет ли он это делать. Никто не начнет действовать, если считать, что действовать либо не стоит, либо невозможно. Эту зависимость польский психолог Т. Томашевский выразил формулой: D = f(VP), по которой решение приводящее к действию является функцией (f) ценности цели (V) и вероятности ее реализации (P).

Между оценкой ценности и оценкой вероятности ее реализации существует отношение псевдопроизведения, что означает, если один элемент приближается к нулю, тогда и все произведение приближается к нулю, несмотря на величину другого элемента. Если для человека что-то очень важно, но он не верит в возможность осуществления этого, он остается в бездействии. Не начнет действие и человек, который имеет дело с какой-нибудь легко достигаемой, но не стоящей усилий целью.

В формуле Томашевского отражена очень простая, но важная для менеджера мысль: чтобы побудить человека к нужной деятельности, следует прежде всего проинформировать его о цели и вероятности ее достижения.

Информирование в процессе убеждения реализуется различными методами. Среди них особое место занимает рассказ.

Рассказ представляет собой живое и образное изложение сути дела. Обычно он строится двумя путями: индуктивным (когда идут от отдельных фактов к обобщениям) и дедуктивным (когда идут от общих положений к отдельным фактам). Считается, что если слушатель по типу темперамента холерик, то он предпочитает дедуктивный путь, а если флегматик – то индуктивный. Такая корреляция не абсолютна, однако довольно высока: холерику присущ быстрый темп психической деятельности, отсюда он отдает предпочтение обобщениям; флегматик же, имея замедленный темп, склонен воспринимать сначала отдельные факты, а потом уже обобщения.

При индуктивном изложении вначале рассказа можно поставить вопрос, ответом на который и станет весь последующий рассказ. Практика показывает, что когда изложение предваряется вопросом, то основное сообщение воспринимается активно. При дедуктивном же изложении вопрос ставится после сообщения главной мысли. Если вопрос поставить перед сообщением главной мысли, то следующая затем аргументация оказывается излишней. Когда не представляется возможным определить темперамент слушающего, то его относят к среднему типу и стараются видеть в нем мыслящего человека. Роль рассказчика здесь близка к роли популярного писателя.

Разъяснение. В деятельности менеджера этот вид убеждающего воздействия занимает не менее важное место, чем информирование.

Выделяются наиболее типичные виды разъяснения:

а) инструктивное; б) повествующее; в) рассуждающее.

Инструктивное разъяснение уместно и необходимо в том случае, когда от слушателя требуется запомнить что-либо, например, при усвоении порядка действий. По своей сущности – это схематическое раскладывание «по полочкам» деятельности подчиненных, побуждаемых к усвоению инструкции. При таком разъяснении мышление служащего не загружается, а задействуется память. Следует заметить, что такой прием не очень нравится творческим натурам или лицам с художественными наклонностями. Тем же, кто привык к строгим, можно сказать алгоритмическим, правилам и указаниям инструктирование не порождает противодействий.

Для творческих натур большую притягательность приобретают приемы рассуждающего разъяснения. Это связано с тем, что такие люди обычно имеют по всем вопросам свои точки зрения, кроме того, многие из них привыкли к полемике. Повествующее, а тем более инструктивное разъяснение для таких людей не подходит. Они всегда жаждут активного участия в общении. Поэтому, прежде чем говорить им «Потому», «Отсюда», «Затем» надо вызвать со стороны слушающих вопросы «Почему?», «Откуда?», «Зачем?» и т.д.

Рассуждающее разъяснение строится таким образом, что ведущий ставит перед собеседником вопросы «за» и «против», заставляя его мыслить самому. При рассуждающем разъяснении можно поставить вопрос, самому ответить на него, а можно побудить к ответу слушающего. Именно побудить, т.е. всем ходом рассуждения возбудить у собеседника желание дать ответ. Как только ведущий начнет понуждать к ответу, рассуждающее разъяснение теряет смысл. При рассуждающем разъяснении слушающий вместе с ведущим ищут пути разрешения ситуации (конечно под направляющем внимании ведущего). Слушающий (собеседник) при этом ощущает свою значимость. Когда же из него вытягивают ответы, то он, лишаясь такого ощущения, переходит в психологическую защиту.

Доказательство. Традиционно доказательство относят к логическим операциям, строящимся на основе законов логики – законе тождества, законе противоречия, законе исключительного третьего и законе достаточного основания. Суть доказательства заключается в том, что выдвигается какой-то тезис (мысль или положение, истинность которого надо доказать) и подыскиваются аргументы или доводы для подтверждения тезиса. Сама процедура обычно называется демонстрацией. В сущности – это теория доказательства. В реальной практике она проявляется явно или неявно. Некоторые люди считают эту теорию большой абстракцией. Вместе с тем на деле они весьма часто прибегают к доказательству, применяя для этого факты, включая людей в практические дела и демонстрируя им пример личного поведения.

Чтобы убедить людей или доказать им истинность какого-либо положения часто нужны факты. Без фактов нет доказательства. Люди привыкли опираться на факты. Факты создают у них соответствующий настрой на восприятие действительности, формируют установку. Однако, так действуют не отдельные, разрозненные факты, а их система.

Опровержение. В логическом плане опровержение обладает той же природой, что и доказательство. Доказывая кому-либо идею, мы тем самым опровергаем другую, т.е. ту, которую ошибочно вынашивает наш собеседник. Тем не менее доказательство и опровержение – это не одно и то же. В психологическом плане здесь имеется большая разница. Дело в том, что опровержение имеет дело с критикой устоявшихся взглядов и стереотипов поведения людей, с разрушением и формированием его установок. Когда мы кого-либо –опровергаем в чем-то, то встречаемся с чувством собственного достоинства оппонента, с его «Я». В связи с этим, для эффективного опровержения действий человека одной логики оказывается недостаточно.

С позиций психологии считается бесполезным вступать с тем, кто ошибается, но отстаивает свою точку зрения, в споры. «Вы не можете победить в споре» – гласит известное психологическое кредо. И в этом есть глубокий смысл. Ведь если мы спорим с человеком, то стало быть мы посягаем на его чувство собственного достоинства. А человек это чувство, т.е. свое «Я» упорно защищает. Что из того, если мы, допустим, камня на камне не оставим от аргументации нашего оппонента и докажем полную несостоятельность его позиции. Мы выиграем? Нет, конечно. Наш оппонент, припертый к стенке, может отказаться от борьбы. Но он никогда не признается, что был не прав, т.е. сразу не признается. Для этого ему нужно время. Чтобы заменить одну установку на другую обычно требуется не один день. Кто «побеждает» с ходу, тот обычно проигрывает. Чтобы этого не случилось, нужно научиться применять приемы опровержения.

В данном случае следует обратить внимание на одно весьма важное обстоятельство. Опровержение, результатом которого является видимый, мнимый отказ от деятельности – это одно, а реальный искренний отказ – это совсем другое. Первый вид опровержения обычно имеет место на диспутах, на конференциях, на международных совещаниях, второй – в жизни. Таким образом, есть опровержение и опровержение. Опровержение как уличение в клевете или лжи – это прием политики, опровержение, рассчитанное на перемену мировозрения и установок – это прием делового общения. Именно с такого рода опровержением имеет дело менеджер. Здесь следует обратиться к специфическим социально-психологическим правилам.

Правило первое. При опровержении доводов оппонента, следует обращаться к его чувству собственного достоинства.

Как известно, чувство собственного достоинства (ЧСД) равно частному от деления величины успеха (У) данного лица на его притязания (П): ЧСД = У/П. Чем выше успех и чем меньше притязания, тем выше чувство собственного достоинства. Под успехом здесь понимается не материальная, а социально-психологическая величина, выступающая в виде оценочных суждений со стороны окружающих. У людей с высокими притязаниями эта величина стремится к минимуму. Люди с высоким показателем ЧСД обладают гордостью за свое «Я», а с низким – самомнением. В результате, первые проявляют тенденцию твердо отстаивать свое мнение, аргументируя его, а вторые – упорствовать.

Во всех случаях успеха добиваются в том случае, если дают человеку почувствовать его собственное «Я»: называют его по имени и отчеству, подчеркивают реальные заслуги, дают возможность проявлять инициативу, побуждают к самостоятельным действиям, стараются не навязывать чужой образ мыслей, а стимулируют к размышлению.

Правило второе. При выборе приемов и средств воздействия нужно учитывать характер актуальных потребностей оппонента.

Согласно распространенной точке зрения, считается, что потребности человека условно делятся на пять уровней:

  • физиологические потребности, связанные с необходимостью поддерживания жизни – в пище, воде, сне и т.д.;

  • потребности в безопасности, которые проявляются в стремлении оградить себя от всяких угроз и опасностей, в стремлении к стабильности положения и уверенности в завтрашнем дне;

  • потребности принадлежать какой-либо группе людей, а также в близких связях с людьми: в дружбе, общении, любви;

  • потребности в уважении и признании со стороны других людей (престиж, репутация), что связано с продвижением по социальной лестнице, с карьерой;

  • потребности в самореализации, самовыражении, проявлении своих возможностей.

Правило третье. В процессе побуждения людей к деятельности проявляйте к ним искреннее внимание.

Искреннее внимание к человеку растапливает холодок недоверия и устраняет психологические барьеры в общении. Внимание деланное быстро распознается собеседником, и он немедленно отворачивается от говорящего. Это связано с тем, что у человека в таких случаях обостряется механизм эмпатии (вчувствования), который дает ему понять подлинные намерения того, кто с ним общается. Отсюда следует ряд советов: а) будьте участливым к личным проблемам людей; ничто так не отталкивает другого, как неискренность в обращении; б) следите за экспрессиями своего лица (избегайте масок злости и печали). Контролируйте свою позу и жестикуляцию; в) внимательно слушайте собеседника.

Эффективность убеждения. Рассмотренные выше четыре вида воздействия (информирование, разъяснение, доказательство, опровержение) составляют основу, каркас системы убеждения. В практической деятельности все они наполняются целой системой приемов, которые выбираются в зависимости от обстоятельств и личности собеседника (аудитории). Тщательно спланированная работа по оказанию воздействия при умелом отборе убеждающих приемов в большинстве случаев должна принести желаемые результаты. Однако следует заметить, что далеко не все люди поддаются убеждающим воздействиям. Согласно исследованиям психологов, убеждению не поддаются:

1. Люди с ограниченной фантазией, не наделенные богатством воображения и неспособные к яркому эмоциональному восприятию образа.

2. «Внутренне ориентированные» личности, т.е. те, для кого собственные переживания значат куда больше, чем переживания группы или даже массы людей.

3. Социально неконтактные люди, проявляющие признаки отчужденности, слабой эмоциональной привязанности к другим, с выраженным предпочтением к обособленной деятельности, имеющие слабую связь с формальными или неформальными группами.

4. Лица с явно выраженной агрессивностью или с признаками потребности во власти над другими.

5. Лица, проявляющие открытую враждебность к людям, окружающим их в повседневной жизни. Крайнюю степень сопротивляемости убеждению обнаруживают инвалиды с параноидными тенденциями (с бредовыми идеями) или «криминальные психопаты» (люди с ярко выраженным антисоциальным поведением).

Важное значение имеет для убеждения язык общения. Деловой, веселый тон обращения руководителя к своему собеседнику побуждает у него неподдельное желание воспринять и разобраться во всем, что ему сообщают. Отсюда, менеджер должен в полную меру пользоваться такими средствами как одобрение, похвала, не скупиться на пословицы, поговорки, крылатые выражения и т.д.

Итак, убеждающее воздействие имеет тенденцию лучше усваиваться на вполне определенном психологическом фоне. Мы выделяем здесь релаксацию, эмоциональную напряженность, идентификацию и «концертное настроение». Каждый конкретный фон предопределяет выбор соответствующих приемов воздействия. Эти приемы выявлены в процессе наблюдения за участниками деловых бесед.

Приемы убежденности и соответствующие им фоновые состояния

Фоновые
состояния
Релаксация Эмоциональная
напряженность
Идентификация Концертное
настроение
Приемы убеждения - Наставление
- Косвенное
одобрение
- Команды и приказы
- Обманутое ожидание
- «Взрыв»
- Категорическое требование
- Запрещение
- Совет
- «Плацебо»
- Порицание
- Намек
- Комплимент

Схема. Приемы убеждения

Наставление. Осуществляется только при положительном отношении собеседника к руководителю. Специфика наставления состоит в том, что слово, выраженное в императивной форме, обусловливает «исполнительское» поведение человека. Словесными формами наставления могут выступать указания, распоряжения, запрещения. В отличие от команд и приказов, рассчитанных на срабатывание уже имеющегося навыка, наставление формирует целостную установку деятельности: «Делайте так…», «После выполнения процедуры переходите туда-то…» и т.д.

Содержание наставления, как и всякого словесного воздействия, является весьма важным. Поэтому при подготовке наставления следует очень тщательно продумывать материал, который включается в него. Надо подчеркнуть, что эффективность здесь связана не только со смыслом. При словесной подаче наставления необходим еще и соответствующий стиль речи и форма произношения. Имеется в виду эмоциональность, интонация, мимика, жесты. Все должно быть подчинено лаконичному и императивному построению высказывания.

Косвенное одобрение. Рассчитано на эмоциональное восприятие речи говорящего. Сущность данного приема заключается не в том, чтобы сказать в лоб: «Ваши успехи в этом деле неоспоримы!». Это походит на лесть. Хотя лесть и очень нравится некоторым лицам, как правило, она губительна для человеческого характера. В связи с этим, если нужно высказать человеку похвалу, лучше это сделать косвенно: «Такое усердие обычно приносит пользу!». Произнеся подобные фразы с достаточной эмоциональной окраской, руководитель вызовет у собеседника ощущение чувства собственного достоинства. В психике будет акцентироваться установка на деятельность в подобном же роде.

Вполне очевидно, конечно, что для человека с эгоистическими наклонностями такая форма одобрения будет совершенно неубедительной. И такой человек воспринимает ее на свой лад.

Метод Сократа. Известен с древности. Суть метода заключается в том, чтобы в начале беседы не дать собеседнику сказать «Нет». Пусть это будет разговор о чем-то постороннем, даже о погоде:

- Не правда ли, сегодня ясно?

- Да.

- Солнце палит. Ведь палит?

- Да.

- Наверное жажда замучила?

- Да.

Ответы «Да» на второстепенные, порою ничего не значащие, вопросы как бы прокладывают дорогу к тому, чтобы ответить утвердительно на главный вопрос:

- Вы ведь работаете в полсилы?

- Да, вероятно так.

Древнегреческий философ Сократ, именем которого назван данный метод, всегда старался оградить своего собеседника от того, чтобы тот сказал «Нет!». Как только собеседник скажет «Нет!», его очень трудно переломить в обратную сторону. В связи с этим Сократ старался так вести беседу, чтобы собеседнику было легче сказать «Да», чем «Нет». Как мы знаем. Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

Команды и приказы. Требуют от людей быстрого и точного исполнения, без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд и приказов не рассуждают. В жизни встречаются две разновидности команд и приказов: а) запретительные; б) побудительные. Первые: «Прекратите!…», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д., направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом, или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д., нацелены на включение поведенческих механизмов людей. Такие команды и приказы должны восприниматься без критического отношения к ним.

Обманутое ожидание. Предпосылкой успешного применения данного приема является создание напряженной ситуации ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности, без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций жизни: «Операция закончилась печально». Через четыре дня молодая женщина с припухшими веками пришла к хирургу и сказала резким голосом:

- Доктор, вы убили моего мужа.

- Да, – негромко ответил врач. – Вы совершенно правы.

Женщина ничего не сказала. Она ожидала чего угодно – возмущения, благородного негодования, извинения, но только не чистосердечного признания.

Они обменялись еще двумя тремя фразами. Женщина ушла на прощание, обронив у двери:

- Извините!…

«Взрыв». В психологии этот прием известен как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Явление «взрыва» подробно описано в художественной литературе (перевоспитание Жан Вальжана, героя романа В. Гюго «Отверженные»). Научное обоснование методики «взрыва» дал А.С. Макаренко.

Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой бы возникли чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сшибка нервных процессов. Неожиданный раздражитель (зрелище, информация и т.д.) вызывают у него смятение. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже на мир в целом. Так, известны случаи, когда «достоверные» сведения о неверности одного из супругов в «благополучных» семьях приводила другого на грань катастрофы. В семьях, где неверность расценивается как шалость, такого не происходит.

В условиях трудовых коллективов метод «взрыва» может применяться по отношению к злостным нарушителям дисциплины, пьяницам, лицам с аморальным и криминальным поведением. Здесь при известных обстоятельствах могут быть уместны определенные разновидности: гневное осуждение поведения провинившегося всем коллективом, искренняя помощь со стороны администрации в ситуациях горя и стресса, «списание» прошлых прегрешений и т.д. При всем этом должны быть проявлены намерения, преследующие цель предоставления объекту воздействия реальных возможностей к исправлению. Неискренность и формализм здесь абсолютно неуместны.

Категорическое требование. Заключает в себе силу приказа. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение. Предполагает тормозящее воздействие на личность. По своей природе оно бывает двух видов: а) запрещение импульсивных действий неустойчивого характера; б) запрещение недозволенного поведения. Эта форма стоит на грани двух главных методов воздействия – принуждения и убеждения.

Совет. Прием наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. Для человека, чтобы следовать совету, особую значимость приобретает форма подачи совета. Надо знать, что совет давать следует голосом, в котором слышится теплота и участливость. Просить же совета нужно только искренне. Неискренность тут же оборачивается против просителя.

Наблюдения показывают, что далеко не все руководители знают и ощущают особенности своего голоса. Очень часто совет подают менторским тоном, естественно вызывающим внутренний протест со стороны других. Чтобы избавиться от такого недостатка, нужно услышать свой голос самому. Здесь неоценимую помощь может оказать магнитофон, а еще лучше видеозапись.

«Плацебо». Давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. Этот прием переняли воспитатели, в частности, тренеры по различным видам спорта, которые иногда довольно эффективно побуждали спортсменов на побитие рекордов. Нужно сказать, что педагогическое «плацебо» очень действенно, если пользоваться им с предосторожностями. Следует помнить, что эффект «плацебо» удерживается лишь до первой неудачи. Если люди поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы, то под «плацебо» их больше не подведешь.

Порицание. Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Намек. Это прием косвенного убеждения путем шутки, иронии и аналогии. В некотором плане формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации «концертного настроения». Критерием меры здесь может выступать прогнозирование самопереживания «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки!».

Комплимент. Нередко комплимент смешивают с лестью. Сказать человеку: «Как складно вы говорите!» – это польстить ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от лести. Однако многих все же лесть обижает. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Тактика убеждения

Как указывалось в начале раздела, убеждать – это умение привлекать людей на свою сторону. Для этих целей используются различные тактики. Вот одна из них. Эта тактика «семи ступеней»:

1. Выберите объект воздействия, соберите о нем как можно полную информацию, продумайте цель убеждения. Однако, прежде чем действовать, загоритесь желанием и поверьте, что Вы способны убедить данного человека.

Нужно понять, что так вот, запросто, нельзя привлечь человека на свою сторону, убедить его. Поэтому не спешите сходу вводить в действие Вашу методу. Обдумайте сначала для чего нужны человеку Ваши убеждающие действия. Если Вы не находите убедительного ответа, то не тратьте времени. Если же считаете, что Ваши действия пропитаны искренним желанием добиться желаемого, возвыситься, очиститься и т.д., то действуйте. Проговорите самоубеждающие фразы: «Я могу», «Я способен!», «Я добьюсь своего!».

2. Поймите намерения человека, вчувствуйтесь в его переживания. Определите чего он хочет. Знайте, что люди стремятся к тому, что может возвысить их в глазах и других людей. Если Ваш объект ощутит, что от Вас веет искренностью, он пойдет за Вами. Чтобы привлечь человека на свою сторону, надо помочь ему захотеть стать вашим сторонником. Для этого следует вызвать у него интерес к Вашей идее. А это можно сделать только через целенаправленное поведение подопечного. Отсюда возникают вопросы: «Как организовать поведение объекта?», «Как включить его в активную деятельность?».

3. Обдумайте свое обращение к объекту воздействия, подготовьте речевой призыв.

Помните, что Ваша речь должна быть лаконичной, четкой, привлекательной. Она должна заключать в себе побудительный стимул к целенаправленному поведению. Будет хорошо, если Вы построите речь на примерах. Помните: нельзя допускать, чтобы призыв выглядел в виде подсказки, например: «Покупайте газету «Известия»». Такой призыв не вызывает ответной активности: люди не любят, когда у них отбирают инициативу. В связи с этим призыв должен быть психологически закрыт: «Если хочешь знать, что делается в мире – «Известия» к Вашим услугам!».

4. Сделайте своего собеседника соавтором Вашей идеи.

Начните с общих вопросов, которые совпадают. Воодушевите своего собеседника, вовлеките его в творческую деятельность. Не заставляйте его обороняться. Если находите, что он не хочет «терять свое лицо», не вынуждайте его делать это. Не пытайтесь победить его аргументами. Помогите ему «увидеть» все самому.

5. Старайтесь показать преимущества Вашей идеи.

Люди хотят знать результаты своей деятельности. Вспомним как К.Маркс сравнивал самого плохого архитектора с самой лучшей пчелой: архитектор, прежде чем начать строить дом, конструирует его в своей голове. Отсюда человек не любит, когда ему твердят, как надо поступить. Человек хочет знать, что его ждет в «конце тоннеля».

6. «Заключайте сделку» и выходите из игры.

Люди не любят, когда их опекают, тем более, когда им не дают самим испытать усвоенный ход действий. Поэтому, как только Ваш подопечный сделал самостоятельный шаг, не мешайте ему.

7. Найдите возможность скорректировать поведение Вашего подопечного.

Коррекция необходима. Затягивание действия убивает эффект энтузиазма. Побудите подопечного ценить и исправить свое поведение. Уклоняйтесь от негативных оценок.

Эффективное влияние с помощью убеждения:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к самым сильным и активным.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий наибольшее доверие и ощущение надежности.

4. Требуйте (или просите) немного больше того, что вам на самом деле нужно, но не слишком много. Уступки срежут разницу при обсуждении.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателя, а не своими. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет выполнение вашего поручения.

Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь, чтобы ваша была завершающей, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Сравнение различных методов влияния

Метод Объект влияния Плюсы Минусы
Прямые методы
Влияние на основе обязанности Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным

7. ОСНОВЫ МЕДИЦИНСКОГО МАРКЕТИНГА

В России формируется рынок медицинских услуг, увеличивается объем платных медицинских услуг, внедряются новые формы предпринимательства. В этих процессах задействованы различные категории медицинских работников: руководители органов и учреждений здравоохранения, врачи, средний и младший медицинский персонал.

Необходимо знать законы рынка, механизмы его действия, чтобы понимать, какие именно медицинские услуги и почему хотят купить пациенты, сколько они готовы заплатить, на какие услуги спрос наиболее высок, каким образом конкуренты добиваются большего объема продаж и т.д. Другими словами, медицинским работникам необходимо знать основы маркетинга.

В соответствии с законом о медицинском страховании граждан Российской Федерации медицинское учреждение представляет собой «услугопроизводящее предприятие». Однако ни одно учреждение здравоохранения не может производить медицинские услуги без надлежащего оборудования, техники и инструментария, без лекарственных средств, реактивов, лабораторного стекла, предметов ухода за больными и другими необходимыми для оказания медицинской помощи товарами, закупаемыми у различных поставщиков.

Ежедневно, решая вопросы приобретения и использования необходимых товаров для производства и продажи медицинских услуг, врач, главные и старшие медицинские сестры осуществляют маркетинговую деятельность в конкретном учреждении здравоохранения.

Цель предлагаемой главы на тему «Основы медицинского маркетинга» – подкрепить имеющиеся у руководителей медицинских служб практические навыки ведения маркетинговой деятельности необходимыми теоретическими знаниями.

7.1. Маркетинг: определения и понятия

Сложнейший период затянувшихся реформ отечественного здравоохранения сопряжен с крайне недостаточным финансированием отрасли на фоне несостоятельной попытки законодательной и исполнительной власти сохранить декларируемый принцип бесплатности медицинской помощи населению. Это только катастрофически влияет на качество оказываемой медицинской помощи, создает трудности в управлении здравоохранением, понуждает практику прибегать к теневым экономическим отношениям с пациентами и т.д.

Эти и другие проблемы современной медицины можно рассматривать с объективно необходимой точки зрения – нового механизма управления с применением экономических методов, что означает попытку выхода из сложившегося положения способами, применяемыми ранее больше в производстве. В социально-экономическом понимании медицина – это сфера услуг, а услуга – это товар, который необходим конкретным потребителям, поэтому надо не только организовать его сбыт, но и определить каналы реализации с привлечением рекламы и других мер стимулирования. В связи с этим в управлении медициной обосновано применение такого понятия как маркетинг.

«Я представляю себе маркетинг одним из самых важных видов предпринимательской деятельности – «это ключевой фактор предпринимательства. Это не только топливо, это компас корабля», - так сказал о маркетинге Джон Херви Джонс, председатель правления концерна ICI.

Термин «маркетинг» происходит от английского “market” (рынок) и означает деятельность в сфере рынка, сбыт продукции. В сфере маркетинга во всем мире работает значительная часть населения. Это сложное и многостороннее явление. Мы приведем два определения маркетинга, касающиеся сферы здравоохранения:

1. Маркетинг здравоохранения – есть система принципов, счетов и мер, базирующихся на комплексном изучении спроса потребителя и целенаправленном формировании предложения медицинских услуг производителем (В.З.Кучеренко, 1991).

2. Маркетинг – это комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления производством услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижения услуг (товаров медицинского значения) к потребителям, а также процессом их реализации (Американская медицинская ассоциация).

Маркетинг необходим всем медицинским учреждениям, так как в здравоохранении ежегодно увеличивается объем платной медицинской помощи. Население как потребитель медицинских услуг в условиях медицинского страхования может выбирать любое медицинское учреждение согласно ст.6 Закона «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации», а при оплате медицинской помощи из собственных средств может диктовать свои условия производителю.

Основные предпосылки возникновения маркетинга в здравоохранении:

1. Ухудшение состояния здоровья населения.

2. Уменьшение обращаемости населения за медицинской помощью.

3. Повышение требований к качеству медицинской помощи.

4. Рост издержек производства медицинских услуг.

5. Превышение предложения медицинских услуг над спросом в крупных городах.

6. Развитие негосударственных медицинских учреждений.

Для восприятия сути маркетинга необходимо рассмотреть такие понятия, как нужда, потребности, запросы, товар, обмен, сделка, рынок.

Первой исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд.

Нужда – ощущение человеком нехватки чего-либо; она может быть физиологической, социальной и личной. Например, тяжелобольной человек нуждается в постороннем уходе, его необходимо накормить, сменить белье, побеседовать и т.д.

Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Производители товаров и услуг пытаются сформировать связь между тем, что они выпускают, и нуждами людей. По мере развития общества растут потребности людей: физиологические потребности в защищенности и безопасности; потребности в сохранении здоровья. Удовлетворяя эти потребности, человек обращается чаще всего в лечебно-профилактическое учреждение. В настоящий период развития общества, когда культурный человек следит за своим здоровьем, он испытывает потребности в тех товарах, которые укрепляют его здоровье, например, в спортивных, в услугах центров здоровья, в комплексе витаминов и лекарственных средств и т.п.

Запрос – это потребность, подкрепленная покупательной способностью. Потребности людей практически безграничны, однако ресурсы для удовлетворения потребностей ограничены, поэтому человек будет выбирать те услуги или товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей. Человек, нуждающийся в госпитализации, получает медицинскую помощь в стационаре, обеспечивающем ему гарантированный уровень этой помощи. Однако в той же больнице пациент может получить помимо гарантированного уровня еще и сервисные услуги, поэтому пациент выбирает те услуги и товары, за которые он может заплатить, получив при этом наибольшее удовлетворение.

Товар – это все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. В медицине – это медицинские услуги, изделия фармацевтической промышленности, медицинская техника.

Обмен – акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен. Обмен – основное понятие маркетинга как научной дисциплины. Для совершения добровольного обмена необходимо соблюдение следующих условий:

- сторон должно быть не менее двух;

- каждая сторона должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны;

- каждая сторона должна быть способна осуществлять коммуникацию и доставку своего товара;

- каждая сторона должна быть совершенно свободной в принятии или отклонении предложения другой стороны;

- каждая сторона должна быть уверена в целесообразности или желательности иметь дело с другой стороной.

Эти пять условий создают лишь потенциальную возможность обмена. А вот состоится ли он, зависит от соглашения между сторонами о его условиях. Если достигнуто соглашение между сторонами, то они в дальнейшем могут заключить сделку.

Сделка – основная единица измерения в сфере маркетинга – это коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами. Она может осуществляется при наличии:

  • не менее двух ценностно значимых объектов;

  • согласованных условий ее осуществления;

  • согласованного времени совершения;

  • согласованного места проведения.

Как правило, условия сделки поддерживаются и охраняются законодательством (Гражданским кодексом Российской Федерации и другими нормативными актами).

Сделка может быть денежная, когда товары обмениваются на деньги, и бартерная, когда товар обменивается на товар. В здравоохранении иногда осуществляются бартерные сделки, когда медицинское учреждение предоставляет медицинские услуги рабочим какого-либо промышленного предприятия, которое со своей стороны обеспечивает данное учреждение медицинской техникой или оборудованием.

Сделку следует отличать от простой передачи. При передаче одна сторона дает другой стороне какой-либо объект, при этом ничего не получая взамен, а при сделке осуществляется обмен ценностями между двумя сторонами. Например, одно медицинское учреждение предоставляет другому несколько ультразвуковых аппаратов в обмен на аппарат «искусственная почка» и т.п. Понятие «сделка» непосредственно подводит нас к понятию «рынок».

Рынок – это совокупность существующих производителей услуг и товаров и потенциальных покупателей. В системе здравоохранения рынок занимает особое место как совокупность существующих и потенциальных покупателей товаров и потребителей медицинских услуг.

Главная особенность существующих рынков – приоритетное положение производителя по отношению к потребителю. Рынок такого типа получил название «рынок продавца» (сначала производится товар, затем идет жестокая борьба за кошелек потребителя).

В условиях перехода существующей системы здравоохранения в России на бюджетно-страховую модель финансирования деятельность лечебно-профилактических учреждений будет осуществляться посредством рыночных отношений, где в роли «продавца» выступают лечебные учреждения (ЛПУ), а в роли «покупателя» – потребитель медицинских услуг: население в лице страховых компаний. На определенном этапе становления новой модели здравоохранения может возникнуть такой рынок, на котором больше власти будут иметь не продавцы (ЛПУ), а покупатели (потребители медицинских услуг). Производство и сбыт в условиях «рынка покупателя» и составляют содержание маркетинговой деятельности.

Но рынок, в определенной степени, нуждается в регулировании, т.е. в наличии арбитра, посредника, организатора. Эти функции может выполнять только государство через компетентное правительство, которое и создает правовые и экономические условия для нормальной производственно-сбытовой деятельности.

Следовательно, рынок – это совокупность взаимосвязанных элементов, к которым относятся коммерческие банки, биржи труда, поставщики, клиенты, союзы работодателей, профсоюзы, союзы потребителей. Именно они, с точки зрения товаропроизводителей, образуют промежуточную систему между государством, которая имеет свою внутреннюю систему, состоящую из оргструктуры, производственных мощностей и ресурсов. А.А. Модестовым с соавторами проанализирован рынок общественного здоровья, состоящий из рынков:

  • муниципального здравоохранения;

  • частнопрактикующих специалистов;

  • государственного здравоохранения;

  • пациентов;

  • идей;

  • фарминдустрии;

  • медицинской техники;

  • физической культуры;

  • системы медицинского образования;

  • медицинских услуг;

  • медицинского страхования.

Одним из основных составляющих рынка общественного здоровья является рынок медицинских услуг. Рынок медицинских услуг – совокупность медицинских технологий, изделий медицинской техники, методов организации медицинской деятельности, фармакологических средств, реализуемых в условиях конкурентной экономики. Это понятие касается медицинских организаций, органов управления, медицинских специалистов, работающих в учреждениях различных видов собственности.

Каждый из перечисленных рынков может быть разделен на сегменты, так как любое ЛПУ или частнопрактикующие специалисты понимают, что их услуги не могут нравиться сразу всем потребителям. Поэтому ЛПУ и специалисты сосредоточиваются на обслуживании определенных частей (сегментов) рынка. Каждый продавец медицинских услуг выявляет наиболее привлекательные сегменты рынка, которые он в состоянии эффективно обслужить. Чаще всего используют географические, демографические, психографические переменные. В практике работы ЛПУ важное место занимает определение профиля сегмента рынка.

Сегментирование по географическому принципу каждого из 11 представленных выше рынков предполагает разбивку рынка на разные географические единицы: республики, края, области, города, районы, поселки.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в разбивке рынка на основе таких демографических переменных, как: пол, возраст, размер семьи и др. Демографические характеристики легче большинства других характеристик поддаются замерам.

Сегментирование по психографическому принципу осуществляется среди потребителей медицинских услуг, которые могут подразделяться на группы по признакам принадлежности к общественному классу, образу жизни или личностным характеристика.

Сегментирование по поведенческому принципу проводится на основе поведенческих особенностей потребителей медицинских услуг. Потребители делятся на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера реакции на услугу.

Рынок означает постоянные структурные изменения на макро- и микроуровнях. При этом под макроуровнем следует понимать деятельность на уровне районов, городов, областей, страны. Под микроуровнем – деятельность на уровне организации.

На макроуровне структурные изменения представляют собой изменения приоритетов, объемов финансирования и т.д. Так, в настоящее время на макроуровне предпочтение в здравоохранении России отдается поликлиническому уровню охраны здоровья населения.

Каковы же основные принципы маркетинга в здравоохранении в системе медицинского страхования, когда формируется рынок общественного здоровья?

1. Лечебно-профилактическое учреждение получает импульсы для своей деятельности от всех видов рынка, существующих в здравоохранении: сектор муниципального здравоохранения; сектор частнопрактикующих специалистов; рынок государственного здравоохранения; рынок пациентов; рынок идей; рынок фарминдустрии; рынок медицинской техники; рынок физической культуры; рынок системы медицинского образования; рынок медицинских услуг; рынок медицинского страхования.

2. Разрабатывая новую услугу или совершенствуя уже существующую, ЛПУ выясняет, будет ли на нее спрос, на какой сегмент рынка необходимо будет представить эту услугу и будут ли ее покупать по планируемой цене.

3. ЛПУ не только изучает и удовлетворяет спрос, но и формирует его в нужном для себя направлении.

4. ЛПУ учитывает существующие потребности населения в различных видах диагностики, лечения, реабилитации и т.п., а также потребности в услугах, которые возникнут с появлением новых медицинских технологий и новых форм организации труда (например, применение лапароскопии при диагностике бесплодия, оперативном вмешательстве у больных желчекаменной болезнью и т.д.).

5. Получение прибылей в течение длительного времени с ориентацией на долгосрочное и устойчивое присутствие на рынке, который развивается по пути выделения все более узких групп потребителей медицинских услуг (например, миниаборты для женщин репродуктивного возраста, консервативные методы лечения аденомы предстательной железы у мужчин в возрасте 50 лет и старше и т.д.).

Существует пять концептуальных подходов, на основе которых организации могут вести свою маркетинговую деятельность.

1. Концепция совершенствования производства.

Эта концепция утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам и услугам, которые широко распространены и доступны по цене, а, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения. Применение концепции подходить в двух ситуация. Первая – когда спрос на товар или услуги превышает предложение. В этом случае следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. Вторая – когда себестоимость товара или услуги слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности. Данной концепции рекомендуется придерживаться медицинским учреждениям, т.к., несмотря на то, что они ежечасно обслуживают большое количество посетителей, в их адрес высказываются претензии: равнодушие к потребителям, очереди на приемы и т.д.

2. Концепция совершенствования товара.

Данная концепция предполагает, что потребители будут благосклонны к товарам и услугам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточиться на постоянном совершенствовании товара. В прошлом шприцы, системы для переливания крови, иглы и прочий медицинской инструментарий применялись многократно, проходя постоянную стерилизацию, и такая система удовлетворяла и пациентов, и врачей. Сегодня распространение СПИДа заставляет медицинскую промышленность переходить на выпуск одноразовых шприцев, игл и систем для переливания крови.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий.

Потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если эта организация не предпримет значительных усилий в сфере сбыта. Особенно активно можно использовать данную концепцию применительно к деятельности новых медицинских учреждений в крупных городах, где предложение превышает спрос.

4. Концепция маркетинга.

Эта концепция утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Руководствуясь концепцией маркетинга, организация интегрирует деятельность с расчетом на обеспечение удовлетворенности клиентов, получая прибыль именно благодаря созданию и поддержанию потребительской удовлетворенности. Данную концепцию не надо путать с концепцией интенсификации коммерческих усилий. Коммерческие усилия по сбыту – это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг – это сосредоточенность на нуждах покупателя.

5. Концепция социально-этического маркетинга.

Она утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Этой концепции придерживаются, например, предприятия, занимающиеся выпуском и реализацией экологически чистых продуктов питания.

Данная концепция требует от участников рынка увязки в рамках политики маркетинга трех факторов: извлечения прибыли, удовлетворения покупательской потребности, благосостояния общества.

Эта концепция маркетинга может быть в первую очередь использована в системе здравоохранения, вся деятельность которой должна быть направлена на качественное улучшение здоровья и отдельного человека, и общества в целом.

Во всех цивилизованных странах общественное здоровье классифицируется как общественный товар (или общественное благо), и за его формирование, качество и доступность отвечают государственные институты, деятельность которых базируется на социально ориентированной рыночной экономике, активно реализующей концепцию социально-этического маркетинга.

Маркетинговую деятельность лечебно-профилактического учреждения можно условно разбить на четыре составляющие, каждая из которых состоит из ряда элементов. Этими составляющими являются:

  • анализ рынка;

  • выбор целевых рынков;

  • разработка маркетингового комплекса;

  • осуществление маркетинговой деятельности.

7.2. Анализ рынка

Какие функции, выполняемые врачебным и средним медицинским персоналом, можно поставлять на рынок медицинских услуг? К ним, прежде всего, следует отнести врачебные и сестринские манипуляции и процедуры.

Итак, вы решили представить на рынок какую-либо новую услугу или усовершенствованную старую. С чего начинать? Первое, что необходимо сделать, это провести анализ рынка, т.е. изучить особенности той маркетинговой среды, в которой находится конкретное медицинское учреждение, производящее платные услуги. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Анализ маркетинговой микросреды предусматривает изучение тех факторов, которые непосредственно влияют на деятельность ЛПУ.

Основными субъектами взаимоотношений выступают: поставщики, конкуренты, потребители медицинских услуг. Остановимся кратко на каждом из них. Поставщики – это отдельные организации или физические лица, обеспечивающие ЛПУ и его конкурентов материальными и финансовыми ресурсами, необходимыми для производства медицинских услуг. Например, центральный аптечный склад, магазины медицинской техники и оборудования и т.д.

Само ЛПУ также является поставщиком медицинских услуг.

Конкуренты– другие ЛПУ, производящие аналогичную медицинскую услугу, представленную на рынке. Чтобы потребитель купил услугу в нашем ЛПУ, а не у конкурентов, необходимо учитывать следующее: уникальность нашей услуги, гарантированное качество, престижность (имидж) ЛПУ, близкое расположение ЛПУ к потребителю медицинских услуг, простоту исполнения, низкую (с учетом эксплуатационных расходов) стоимость, возможность приобрести в данном ЛПУ вместе с услугой сопутствующие товары медицинского назначения.

Потребители– это те пациенты, которые купят в нашем ЛПУ медицинскую услугу. Необходимо изучить поведение потребителя для получения ответов на следующие вопросы: кто, сколько, по какой цене, каким образом, почему, где и когда купит или сможет купить услуги нашего ЛПУ или же услуги наших конкурентов?

Вопрос первый: кто?

Кто будет потреблять наши услуги, представленные на рынок: дети или взрослые; женщины репродуктивного возраста; пожилые люди; тяжелобольные пациенты или другие группы потребителей? Чтобы ответить на данный вопрос, необходимо иметь сведения о потребителях. Сведения официального характера (численность населения, состав по полу и возрасту и др.) – через специализированные организации, занимающиеся маркетинговыми исследованиями. Сведения неофициального характера (профессия, характер труда, уровень дохода, причины выбора услуги и др.) – путем проведения социологического опроса. При анализе ответов на этот вопрос большое значение имеет изучение спроса потребителей.

Механизм функционирования рынка обеспечивается благодаря взаимодействию трех основных элементов: спрос, предложение и цена. Поэтому учреждение здравоохранения должно анализировать спрос на медицинские услуги, в т.ч. на услуги среднего медицинского персонала, т.к. анализ спроса покажет, какие медицинские услуги и в каком объеме могут быть предоставлены потребителю.

Спрос в здравоохранении – это количество медицинских услуг, которые желают и могут приобрести пациенты по определенной цене, т.е. спрос – это платежеспособная потребность в медицинских услугах, сформированная у населения системой здравоохранения.

Понятие спроса связано с характеристикой потребителей, которых различают по пяти группам. Все они не одинаково реагируют на изменение цены медицинских товаров (услуг).

1-я группаэкономные пациенты (пенсионеры, студенты и другие малообеспеченные категории населения). Пациенты этой группы высокочувствительны к ценам. Они рассматривают медицинские услуги различных организаций как взаимозаменяемые, спрос на которые значительно страдает при высокой цене. Такая группа составляет более 50% от числа потенциальных больных в России.

2-я группапрестижные пациенты (часть предпринимателей, интеллигенции). Для этой группы важен престиж, качество медицинских услуг. Пациенты этой группы малочувствительны к ценам. Они составляют примерно 20% всех пациентов.

3-я группаэтичные пациенты (люди, относящиеся экономически к любой из двух предыдущих групп). Для пациентов этих двух групп важны определенные этичные качества медицинских услуг (такие, как принадлежность к стране-производителю, городу, местности, социальной группе и т.д.). Они составляют около 20% всех потенциальные пациентов.

4-я группа«новаторы», которые ориентируются на все новое (методы диагностики, лечения). Они экстравагантны. У этих пациентов качество медицинских услуг связано с возрастом врача. В этом случае они отдают предпочтение молодым докторам и т.д.

5-я группа: «консерваторы». Это противоположная группа пациентов (по отношению к 4 группе). Они ориентированы на старые, проверенные методы лечения. Для них, например, более надежными являются врачи с большим стажем.

Различным состояниям спроса соответствуют разные стратегии маркетинга.

Отрицательный спрос. Например, на некоторые профилактические прививки, стоматологические процедуры. Задача маркетинга – проанализировать причины неприязни потребителя к данной услуге и изменить негативное отношение к ней. Это конверсионный маркетинг.

Отсутствие спроса, когда население не заинтересовано в определенных услугах или безразлично к ним. Задача маркетинга отыскать способы увязки присущих услуге выгод с естественными потребностями и интересами человека. Здесь используется стимулирующий маркетинг.

Скрытый спрос, когда потребитель не может удовлетворить свои желания с помощью имеющихся на рынке товаров и услуг. Задача маркетинга – оценить величину потенциального рынка и создать эффективные товары и услуги, способные удовлетворить спрос.

Падающий спрос, когда потребитель все реже обращается за услугой. Задача маркетинга – обратить вспять тенденцию спроса благодаря улучшению услуги, созданию новых услуг, поиску новых рынков сбыта.

Нерегулярный спрос, непосредственно связанные с колебаниями по временам года, дням недели, часам суток. Задача маркетинга – сгладить колебания в распределении спроса с помощью гибких цен, гибких графиков работы специалистов. Это так называемый синхромаркетинг (стимулирующий маркетинг).

Полноценный спрос. Задача маркетинга – поддерживать существующий уровень спроса, несмотря на сменяющиеся предложения и усиливающуюся конкуренцию. Используется поддерживающий маркетинг.

Чрезмерный спрос. Задача маркетинга, именуемого в данном случае «демаркетингом», - изыскать способы временного или постоянного снижения спроса с помощью повышения цен, дополнительных сервисных услуг, создания новых форм медицинской помощи и др.

Нерациональный спрос, когда потребители пользуются товарами, опасными для здоровья, (наркотики, табачные изделия). Задача маркетинга – убедить потребителей от чего-то отказаться путем или резкого понятия цен или ограничения доступности услуг. Это так называемый противодействующий маркетинг.

Вопрос второй: сколько?

Сколько услуг данного вида могут приобрести в нашем ЛПУ потребители? Ответ на этот вопрос можно получить, зная основные исходные данные. Например, детская поликлиника представляет такую платную услугу, как общеукрепляющий массаж детям в возрасте до трех лет.

Изучив спрос на данную услугу и определив количество курсов массажа, можно рассчитать частоту покупки данной услуги и общий объем покупок за год.

Вопрос третий: по какой цене?

Ответ на этот вопрос связан с ценой конкретной услуги, а какую цену назначить на ту или иную услугу, решает медицинское учреждение. Имеются несколько методов образования цен: «по издержкам», «по аналогии» и др. Ценообразование «по издержкам» основано на реальных издержках: заработная плата, обязательные отчисления, аренда, накладные расходы. Ценообразование «по аналогии» основано только на ценах конкурентов.

Вопрос четвертый: каким образом?

Ответ на этот вопрос можно получить, зная источник информации о данной услуге, критерии выбора, способ принятия решения о покупке и т.д.

Обычно услуга покупается после последовательно осуществленных этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, принятие решения о покупке, реакция на покупку.

Рассмотрим это на следующем примере. Ребенку в возрасте 4-х месяцев при наличии гипертонуса необходим расслабляющий массаж. Прежде чем купить у квалифицированного массажиста данную услугу по определенной цене, родители осознают значимость приобретения данной услуги для своего ребенка, ищут информацию о том, где, в каком конкретном медицинском учреждении и по какой цене могут приобрести эту услугу, оценивают варианты (сравнивают цены, затраты времени, физических и моральных сил и т.п.), принимают решение о покупке данной услуги для своего ребенка, а в дальнейшем оценивают результаты покупки.

Вопрос пятый: почему?

При ответе на данный вопрос необходимо помнить о внутренних мотивах и механизмах поведения покупателя. Потребитель услуги стремится ее купить в конкретном ЛПУ с мотивацией: предупредить болезнь, защитить свое здоровье, обезопасить себя. В свою очередь, любое ЛПУ, предлагая свою услугу населению, должно четко представлять, что оно удовлетворяет самую насущную потребность человека – потребность в сохранении и укреплении здоровья.

Вопрос шестой: где?

В каком именно ЛПУ лучше всего приобрести данную услугу: в поликлинике, стационаре, в стационаре на дому и др.

Вопрос седьмой: когда?

Ответ на этот вопрос определяет наличие суточных колебаний, дня недели, сезонности, связь объема продаж с другими событиями (например, если заболел ребенок, то массаж делать нельзя, следовательно, уменьшается объем данной услуги и т.п.).

Большое значение при реализации платных медицинских услуг имеет анализ факторов, оказывающих влияние на покупательское поведение (приведены на рисунке).

Факторы, оказывающие влияние на покупателя

Анализ маркетинговой макросреды включает изучение демографических, экономических, технологических, политических, природных и культурных факторов.

1. Изучение демографических факторов макросреды имеет существенное значение. Изменение численности населения на конкретной территории связано со спросом на медицинские услуги. Например, снижение рождаемости влечет за собой снижение потребностей в сестринском дородовом патронаже беременной на дому, сестринском послеродовом патронаже на дому, сестринском патронаже новорожденного (первичный и повторный) на дому, сестринский патронаж ребенка раннего возраста на дому, активное посещение медицинской сестрой больного ребенка на дому и другие аналогичные услуги. Вместе с выше названными услугами снижается спрос на продукты детского питания, товары для детей.

Увеличение в общей структуре населения лиц пожилого возраста влечет за собой увеличение спроса на услуги врачей и среднего медицинского персонала в области гомеопатии, рефлексотерапии, косметологии. ЛПУ как производитель медицинских услуг должно следить за наметившимися демографическими тенденциями, которые являются надежными факторами развития рынка медицинских услуг.

Анализ механического движения (внутренняя и внешняя миграция, сезонное и маятникообразное движение населения, перемещение населения из одного района в другой в связи со стихийными или военными действиями) поможет руководителям ЛПУ спланировать ассортимент и объем медико-социальных услуг населению.

2. Экономические факторы (уровень доходов, цены, сбережения, высокий уровень безработицы, инфляция, налоговая и бюджетная политика государства и др.) также влияют на покупательскую способность населения.

3. Технологические факторы – факторы, связанные с производством медицинских услуг, влекущим за собой внедрение в практику здравоохранения передовых методов диагностики, лечения, новых медикаментов, аппаратуры и оборудования. Например, использование лапороскопических методов оперативного вмешательства.

4. На маркетинговую макросреду влияют: уровень политической стабильности; доверие к государственным гарантиям; внутренняя и внешняя безопасность, законодательные акты, постановления правительства, регулирующие и регламентирующие предпринимательскую деятельность.

5. Природные факторы, такие, как погодно-климатические условия, также сказываются на объеме и ассортименте медицинских услуг, предлагаемых рынку.

6. Факторы культурной сферы – совокупные человеческие ценности, определяющие образ жизни, уклад, цели, отношение к труду, подходы к воспитанию, отношение людей к самим себе, к общественным институтам, природе – влияют на формирование макросреды. В настоящее время наметилась тенденция на укрепление собственного здоровья, без которого невозможна интенсивная работа, направленная на увеличение объема производимых ЛПУ услуг, сбыт, продвижение их на рынок и реализацию.

7.3. Выбор целевого рынка

После анализа рынка производится выбор целевого рынка и позиционирование на нем предоставленной услуги. Стадия выбора целевых рынков – первая стадия, на которой принимается решение. Конкретное ЛПУ не может предлагать населению все виды медицинских услуг, поэтому ЛПУ должно определить, какие услуги будут предлагаться населению и для каких категорий потребителей. Поэтому ЛПУ должно принять маркетинговое решение прежде, чем выйдет на рынок.

Эти решения могут быть представлены следующим образом:

- выбор целевого рынка, то есть всего рынка медицинских услуг данного типа или отдельных частей этого рынка;

- позиционирование услуги на целевом рынке, то есть выбор своей услуги, которую ЛПУ создает у покупателей;

- выбор ценовой политики, то есть определение цен на услугу;

- выбор стратегии продвижения услуги на рынок, то есть определение общего размера средств, выделяемых на эти цели, распределение их между рекламой и иными способами стимулирования спроса.

Источниками рыночной информации могут быть результаты опроса потребителей, поставщиков, руководителей ЛПУ; печатная реклама, газеты и журналы.

Полученная информация поможет провести сегментацию рынка, т.е. разделение рынка на более мелкие составляющие. Цели сегментации – нахождение лучшего способа применения возможностей ЛПУ для удовлетворения нужд потребителей; концентрация ресурсов в наиболее перспективных областях; определение групп потребителей с учетом возможности поддержания связи с ними. При сегментации рынка используют следующие принципы: географический, демографический, социально-экономический, поведенческий. При определении групп потребителей медицинских услуг следует рассматривать каждую в отдельности.

Например, больному после перенесенного инсульта необходим квалифицированный уход; ребенку, имеющему заболевание нервной системы, требуется проведение сестринских манипуляций на дому;

Пациенту трудоспособного возраста после перенесенной травмы нижней конечности – услуги среднего медицинского персонала по массажу и т.п.

7.4. Разработка маркетингового комплекса

Разработать маркетинговый комплекс – это значит выбрать средства, с помощью которых ЛПУ, оказывающее платные услуги, будет воздействовать на рынок.

Основные цели маркетинговой деятельности рассматриваются как по отношению к производителям медицинских услуг, так и по отношению к потребителям. Такими целями являются: расширение объема продаж, в частности, услуг врачебного и среднего медицинского персонала, и расширение рынков сбыта; увеличение занимаемой доли на рынке; рост прибылей; достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого ассортимента предлагаемых услуг, улучшающих качество жизни, обеспечение обоснованности принимаемых руководством ЛПУ решений в области производственно-сбытовой и научно-технической деятельности.

Рассмотрим основные элементы маркетингового комплекса.

Медицинские услуги. Выбирая, какие именно услуги медицинского персонала ЛПУ предлагает покупателю, необходимо решить ряд конкретных вопросов.

Под услугой понимается любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к владению чем-либо.

Услугам, в том числе и медицинским, присущи следующие характеристики: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость. Учитывая каждую из данных характеристик, можно принять конкретные меры с целью увеличения объема сбыта предлагаемой потребителю услуги. Например, для повышения осязаемости услуги нужно продемонстрировать фотографии, слайды, видеофильм, как выглядит эта услуга в действии; заострить внимание на связанных с данной услугой выгодах, придумать какое-либо марочное название; привлечь к пропаганде своей услуги знаменитость.

При анализе такой характеристики услуги, как неотделимость от источника, необходимо продумать, как научиться работать с более многочисленными группами быстрее, но без снижения качества. Например, создание в неврологическом отделении сестринского поста у постели не одного, а двух больных пациентов, сестринский патронаж новорожденных, активное посещение медицинской сестрой больных детей на дому и другие специализированные услуги, в которых нуждается потребитель.

Конкретные меры при анализе характеристики непостоянства качества связаны с выделением средств на привлечение и обучение хороших специалистов, а также с постоянным контролем над степенью удовлетворенности потребителей медицинских услуг.

Ценовая политика ЛПУ на рынке медицинских услуг. Проводимая ценовая политика определяется ответами на следующие вопросы: 1) какую роль играют цены в стимулировании сбыта; 2) какие соотношения цен нашего ЛПУ с ценами конкурентов, представивших на рынок аналогичные медицинские услуги; 3) как цена на услуги нашего ЛПУ будет реагировать на изменение цен конкурентов.

Существуют четыре основные стратегии ценообразования:

  • стратегия установления высоких цен, когда на рынок представлены новые услуги при отсутствии конкуренции;

  • стратегия низких цен, когда необходимо устранить возможную конкуренцию;

  •  стратегия проникновения на рынок, основанная на первоначально установленной низкой цене с последующим ее повышением;

  • стратегия конкурентных цен, предполагающая установление цен на уровне цен конкурентов.

Какую же стратегию выбрать? Для ответа на поставленный вопрос необходимо решить ряд задач. Например, цену сразу назначить на высоком уровне, а затем ее постепенно снижать, или сразу установить цену на низком уровне, а затем ее повышать – как это отразится на соотношении спроса и предложения, на конкуренции; как менять цену при изменении рыночной ситуации? Как выбрать соотношение цен на основную услугу с ценами на товары, сопутствующие данной услуге? Решение этих и других аналогичных вопросов возможно при детальном анализе факторов, влияющих на ценообразование услуги. Такими факторами являются: качество предоставляемой услуги, влияние конкуренции. Как пациент может оценить качество и сопоставить его с назначенной ценой? Практически это определяется только степенью доверия потребителя медицинской услуги к ЛПУ, в котором он покупает услугу.

Так как установленные тарифы обязательного медицинского страхования ниже фактической себестоимости медицинских услуг, то при формировании ценовой политики ЛПУ на платные услуги в некоторых стационарах цены устанавливаются по сложившейся стоимости. Политика низких цен может увеличить объем продаж, что, в свою очередь, приведет к снижению себестоимости услуги. Каждое ЛПУ при разработке стратегии ценообразования учитывает платежеспособность населения, от которой зависит расширение рынка и увеличение ассортимента предлагаемых услуг.

Распространение и продвижение услуги (товара) на рынок. Система распространения медицинских услуг, относящихся к нематериальным услугам, имеет свои специфические особенности в отличие от системы распространения товара, включающей оптовую и розничную торговлю и множество различных посредников. Производство и сбыт медицинских услуг совпадают во времени, т.к. производятся и приобретаются в одном и том же ЛПУ (или других постоянных условиях, например, массаж на дому). При покупке медицинской услуги в системе добровольного медицинского страхования необходимо знать, что посредником здесь выступает страховая медицинская организация (СМО), т.к. она является промежуточным звеном между производителями и потребителями. Посредники, являющиеся экспертами, должны быть независимы от медицинских учреждений, выражать и защищать интересы потребителей медицинских услуг и существовать на конкурентной основе с другими СМО для возможности предоставления потребителям выбора. Представляя услуги медицинского персонала по системе добровольного медицинского страхования (например, массаж лица, волосистой части головы, руки, ноги, грудной клетки, позвоночника, шейно-воротниковой области и головы и др.), посредник (СМО) защищает интересы пациентов, непосредственно купивших необходимые ему услуги в конкретном ЛПУ.

Продвижение медицинской услуги на рынок – это система мероприятий, включающая распространение информации о данных услугах, их назначениях, свойствах и достоинствах, а также убеждение покупателя в необходимости приобретения конкретной услуги в конкретном ЛПУ.

Продвижение медицинских услуг имеет свои отличительные особенности. Рассмотрим эти особенности через призму основных каналов продвижения: реклама, личная продажа, связь с общественностью и стимулирование сбыта.

Реклама – это «любая форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг, оплачиваемую точно установленным заказчиком, служащую для привлечения внимания потенциальных потребителей к объекту рекламирования, используя при этом наиболее эффективные приемы и методы с учетом конкретной ситуации» (Американская ассоциация маркетинга).

Как видно из этого определения, реклама имеет следующие характерные черты: оплачиваемая форма передачи информации; посредничество между производителем и покупателем; стимулирование спроса на товар или услуги.

С чего же начинать рекламную кампанию руководителю ЛПУ, стремящемуся в своем учреждении добиться наибольшего объема продаж предлагаемого рынку ассортимента услуг?

Прежде всего, надо найти ответы на следующие вопросы: кто будет потребителем нашей услуги? Какое средство информации выбрать? Что знают и чего не знают потенциальные потребители о нашей (наших) услуге (услугах)? На какие именно услуги будет наибольший спрос? Какой ассортимент услуг предлагает наше ЛПУ? Чем они будут отличаться от аналогичных услуг конкурентов? Какие характеристики нашего ЛПУ наиболее привлекательны для потребителя?

Чтобы получить ответы на вышеперечисленные вопросы, необходимо всю рекламную деятельность осуществлять в соответствии с разработанным планом. Первый вопрос плана: какова цель нашей рекламы? Это может быть: информация для потенциальных покупателей о том ассортименте услуг медицинского персонала, которые предоставляются в конкретном ЛПУ с указанием их характеристик и достоинств (информационная реклама); информация, убеждающая потребителя купить именно эти предлагаемые услуги в нашем ЛПУ, а не в ЛПУ наших конкурентов (увещевательная реклама); информация, пробуждающая желание у пациентов воспользоваться предлагаемой услугой, результаты получения которой будут способствовать (по представлениям больного) улучшению качества его жизни (ассоциативная реклама); информация, напоминающая потребителям о существовании конкретного ассортимента (набора) услуг врачебного и среднего медицинского персонала (напоминающая реклама).

Второй вопрос плана: кто будет отвечать за рекламу? Если эта кампания развертывается в многопрофильной клинической больнице, в которой есть маркетинговая служба или маркетинговый отдел, то за рекламу будет отвечать сотрудник этого отдела, а если таковой службы нет, то – внешнее рекламное агентство.

Третий вопрос плана: какое средство использовать для рекламы? Газета – средство, используемое чаще других, сильными сторонами которого являются: охват широкого круга потенциальных потребителей, относительно низкие затраты, возможность неоднократного повторения, а слабыми сторонами – кратковременность существования, охват только тех, кто является подписчиком.

Если поместить рекламу в журнале, то здесь также надо учитывать положительные и отрицательные моменты. Положительной стороной является сильное эмоциональное воздействие, достигаемое различными образными символами, в частности изображением ситуации, обстановки, в которой используется данная услуга. Например, просторная светлая одноместная палата и все необходимое в ней для ухода за тяжелобольным человеком; лаборатория, оснащенная современным оборудованием, отделение функциональной диагностики и т.д. Однако следует помнить, что по сравнению с газетой журнальная реклама стоит значительно дороже, а число потенциальных потребителей меньше.

Реклама по радио охватывает большое число потенциальных потребителей, стоит сравнительно недорого (по сравнению с телевидением), но дороже, чем в газетах и журналах.

Реклама по телевидению считается самой эффективной, потому что воздействие на потенциального потребителя происходит одновременно за счет звука, образа и движения и охватывает огромную аудиторию, особенно в вечерние часы. Однако это самый дорогостоящий вид рекламы, в настоящее время недоступный для ЛПУ – для учреждений здравоохранения пока реально рекламировать свои услуги через менее затратные каналы.

Четвертый вопрос плана – разработка рекламного обращения. Прежде всего необходимо определить его содержание, которое должно соответствовать поставленным целям. Для этого разработаны специальные правила. Слова в рекламе должны обещать потенциальному покупателю надежность и гарантированное качество предлагаемой услуги.

Пятый вопрос плана – оценка эффективности рекламы. Это очень сложный вопрос и решать его необходимо экономистам данного ЛПУ в соответствии с поставленной целью рекламной кампании. Допустим, что основная цель состояла в увеличении продаж. В связи с этим отдел рекламы обосновал необходимость трех публикаций в газете, одной – в журнале и двух трансляций по радио. Предположим, что на это выделено 10 тыс. рублей. После проведения рекламных мероприятий медицинских услуг было оказано на сумму 35 тыс. рублей. Если в результате проведенных мероприятий доход составил, например, 15 тыс. рублей, а на рекламу потрачено 10 тыс. рублей, следовательно, прибыль составила 5 тыс. рублей.

Реклама может иметь и психологический эффект, т.е. способствовать созданию необходимого общественного мнения по отношению к конкретной услуге. Например, создание у потенциального потребителя положительного отношения к такой медицинской услуге, как сестринский послеродовой патронаж на дому или общий укрепляющий массаж детям младшего дошкольного возраста и др.

Таким образом, планирование рекламной кампании представляет собой разработку конкретных мер для достижения поставленных целей.

7.5. Осуществление маркетинговой деятельности

Осуществлять маркетинговую деятельность, то есть деятельность ЛПУ, производящего платные услуги, на рынке медицинских услуг – это значит использовать в своей деятельности стратегическое планирование и планирование маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между долгосрочными целями и маркетинговой стратегией ЛПУ. Оно направлено на выявление наиболее перспективных сфер деятельности с целью их дальнейшего развития. Этапами стратегического планирования являются: выработка программы предприятия; постановка задач и определение целей; составление планов развития хозяйственного портфеля; разработка стратегии роста предприятия.

Программу необходимо составлять с ориентацией на рынок, обслуживание определенных потребительских групп. Например, увеличение в структуре населения лиц пожилого возраста связано с увеличением болезней системы кровообращения (в частности, нарушений мозгового кровообращения) и онкологических заболеваний, что в свою очередь увеличит спрос на услуги среднего медицинского персонала.

Постановка задач и определение целей осуществляются в соответствии с программой всего учреждения в целом и направлены на проведение конкретных мероприятий по удовлетворению определенных потребностей. Для решения конкретных задач разрабатываются более детальные планы по кварталам, месяцам, неделям.

При составлении плана развития хозяйственного портфеля предусматривается анализ всех производств конкретного ЛПУ, отдельных медицинских услуг. Разрабатывается стратегия роста, ориентированная на: 1) выявление новых групп потребителей медицинских услуг; 2) расширение набора (ассортимента) оказываемых услуг; 3) увеличение объема производства уже имеющихся услуг.

Планирование маркетинга предусматривает составление детальных планов в развитие стратегического плана предприятия. Причем руководство высшего звена составляет перспективные долгосрочные планы, руководство среднего звена – краткосрочные планы, а руководство низшего звена – оперативные планы. Планы маркетинга разрабатываются по каждому производству и имеют следующие разделы: аннотация для руководства, где представлены основные цели и рекомендации; контрольные показатели, которые необходимо получить в результате реализации плана; текущую ситуацию, где дается характеристика целевого рынка и положения на нем предприятия, выявленные сегменты, основные конкуренты, занимаемые ими доли рынка, цены на услуги, распространение и продвижение услуг, факторы маркетинговой среды; возможности и угрозы, когда указываются направления расширения рынка и увеличения своей доли в нем, главные опасности и угрозы, с которыми можно столкнуться на рынке, возможности появления новых конкурентов, а также поставленные задачи относительно предполагаемых опасностей и угроз по отношению к конкретным рынкам, их сегментам, услугам; описание стратегии маркетинга, предназначенной для решения каждой поставленной задачи.

В настоящее время управление предпринимательской деятельностью в медицинском учреждении, производящем платные услуги, осуществляется руководителем (главным врачом) совместно с заместителями по экономическим вопросам и по медицинской части (производству медицинских услуг), коммерческим отделом, планово-экономическим отделом, бухгалтерией, отделом статистики и производственным звеном, включающем поликлиническое отделение, отделения стационара, диагностические и хозяйственные службы.

Знание основ медицинского маркетинга поможет руководящему составу учреждения – главному врачу совместно с главной медицинской сестрой и советом трудового коллектива достигнуть поставленных целей и выжить в сложнейших условиях развития здравоохранения на этапе развития рыночных отношений.

В качестве примера приведем несколько общепринятых правил маркетинговой деятельности предпринимателя, которые однозначно полезны и для медицинского менеджера.

Правило 1. Уважай и береги своего потребителя, не уставай искать своего потребителя.

Покупает человек. Направь весь маркетинг на человека и помоги ему принять решение.

Для вас нет продукта, пока нет потребителя. Для вас нет потребителя, пока у вас нет продукта.

Потребителя следует спрашивать не о том, какое изделие ему нужно, а о том, в чем его проблемы сегодня и какие задачи он собирается решать с помощью ваших товаров завтра.

Отыщите потребности и удовлетворите их. Идея проста – законом успеха предприятия является выявление нужд людей и максимальное их удовлетворение.

Потребитель – наш царь и бог. Не он зависит от нас, а наоборот, мы от него. Потребитель – это тот, кто приносит нам свои желания, а наша работа заключается в том, чтобы исполнить их с прибылью и для нас, и для него.

Правило 2. Товар – это постоянный повод для размышлений: А что еще с ним можно делать?

Надо успевать не только производить требующийся товар, но и успевать анализировать, почему он требуется.

Обгоняйте ваших конкурентов в старении собственных товаров, будьте на полшага впереди, обновляйте товарный ассортимент.

Покупают товары те, которые лучше, а отнюдь не самые дешевые. Поэтому стремитесь продавать за счет качества, а не цены.

Пусть за себя говорят товары, а не продавцы. Это означает, что не следует манипулировать покупателем, навязывать ему продукт. Это экономически невыгодно.

Правило 3. Хорошо в гостях, но дома лучше. Ищи собственную рыночную нишу – дом для своих товаров.

У любого рынка есть своя история, современное состояние и перспективы на будущее, надо только не лениться изучать рынок.

Изучите конкурентов раньше, чем они изучили вас.

Правило 4. Сбыт, реклама, сервис – это система движения вашего товара, содержите ее в порядке.

Во всех случаях продукт должен попасть туда, где потребитель его более всего ждет, и потому, скорее всего, купит. Экономия на системе сбыта приводит к потерям в продаже товара.

Самые бесполезные затраты – это затраты на недостаточную рекламу.

Хороший сервис – залог долгосрочных отношений с потребителем. Он будет все время к вам возвращаться, как возвращаются отдыхать на хороший курорт.

Правило 5. Не забывай познавать себя, свой маркетинг – это зеркало твоего предприятия.

Изучайте результаты по сбору, обработке и анализу информации по всем подразделениям предприятия. Относитесь внимательно к предложениям и рекомендациям для всех сфер жизнедеятельности предприятия.

Управляйте маркетингом, развивая его систему, ищите собственные методы маркетинга, оглядываясь при этом на конкурентов.

Главное – не забывайте, что маркетинг для предприятия, а не предприятие для маркетинга.

Перечисленные правила рекомендуются менеджерами предприятий. А медицинские учреждения – это предприятие или нет? Медицина долгое время не могла ассоциироваться со словами «бизнес» и «предприятие». И все же медицина – это производство услуг, а услугу следует рассматривать как товар, который можно продать.

В условиях внедрения экономических отношений в здравоохранении маркетинговая деятельность становится обязательной не только для менеджеров, но и для специалистов медицинского профиля.

Задачами маркетинга в медицине на современном этапе являются:

  • пропаганда конкретных видов медико-санитарного обслуживания (маркетинг услуг),

  • пропаганда учреждения здравоохранения в целом (маркетинг организации),

  • популяризация некоторых ведущих врачей и медицинских сестер (маркетинг отдельных лиц),

  • популяризация месторасположения лечебно-профилактического учреждения, санатория и др. (маркетинг места),

  • пропаганда идеи здорового образа жизни (маркетинг идей) и т.д.

Приложение

Основные термины в сфере здравоохранения

Термин Определение
Благосостояние Степень обеспеченности необходимыми материальными и духовными благами. Благосостояние определяется показателями, характеризующими уровень жизни. Уровень жизни в значительной степени влияет на состояние здоровья
Деятельность Обеспечение производителем технологического процесса, направленного на выполнение всех условий сделки по удовлетворению спроса потребителя. Медицинская деятельность с точки зрения маркетинговых отношений – это процесс удовлетворения потребностей, связанных с медицинскими нуждами
Единица медицинского труда Единица труда – норма выработки (норма времени) единицы продукции (товара) либо производства определенной операции. К единице медицинского труда относятся: одна процедура, одна медицинская услуга одно врачебное посещение, один случай медицинского обслуживания, одна условная единица трудоемкости (УЕТ) и др.
Единица товара (единица продукта труда) Товар – продукт труда, произведенный для продажи; все то, что может удовлетворить потребность, нужду и предлагается рынку. Товаром также могут быть идея, услуга
Услуга Услуга – любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо
Квалификация Степень и уровень профессиональной подготовленности к определенному виду труда. Медицинская (врачебная) квалификация характеризуется степенью умения предоставлять пациенту качественные медицинские услуги
Маркетинг Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена
Управление маркетингом Система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия
Медико-поликлинические группы (МПГ) Условные группы, объединяющие пациентов по целям обращения в поликлинику, по однородности медицинских услуг и медицинского стандарта. Разновидностями МПГ являются клинико-статистические (КС), клинико-диагностические (КД), диагностически родственные (ДР) группы
Медико-профессиональные группы Условные группы, объединяющие врачей поликлиники и стационара по специальностям, возможностям выполнения определенного медицинского стандарта, профессиональным и стоимостным характеристикам оценки труда
Медицинские технологии Совокупность и порядок различных мероприятий, методов диагностики, лечения, реабилитации, профилактики, необходимых для достижения конкретных результатов в рамках предоставления медицинских услуг (оказания медицинской помощи)

Термин Определение
Нужда Чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо
Образ товара Отображение в сознании обобщенного представления о материальной субстанции, условно именуемой товаром, либо об определенных действиях, условно именуемых услугой
Организация маркетинга Нахождение и построение определенной структурной системы соотношений элементов, характеризующих рыночные отношения. Построение такой модели не является самоцелью, а служит инструментом для управления маркетинговыми функциями
Платежеспособность Наличие денежных средств у покупателя. В широком смысле – выполнение обязательств за счет ресурсов, составляющих имущество или активы, т.е. возможность оплаты пациентом необходимых медицинских процедур (медицинской помощи)
Потребитель Субъект системы маркетинга, обладающий определенными потребностями и имеющий возможность удовлетворить эти потребности
Потребительская группа Совокупность потребителей, объединенных одинаковыми нуждами и потребностями. В здравоохранении – условное разделение пациентов в соответствии с определенными признаками состояний. Которые должны соответствовать определенным медицинским услугам
Потребность Нужда. Принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида
Медицинская потребность Объективная необходимость (нужда) пациента в медицинской услуге, соответствующей культурному уровню и личности индивида
Предложение Количество товаров и услуг, которое продавцы выставляют на данном рынке в данный период времени
Производитель Субъект системы маркетинга, обладающий предложениями, соответствующими потребностям, и осуществляющий действия по удовлетворению спроса
Профессиональная группа Условная совокупность производителей, объединенных видом предложений, специальностью, уровнем квалификации
Реклама Деятельность, направленная на стимулирование сбыта товаров и услуг, расширение или формирование спроса на них, на поддержание и повышение репутации предприятий и учреждений в глазах потребителя
Рынок Система обмена товаров и услуг между производителем и потребителем, с одной стороны, и внутри групп производителей – с другой. В последнем случае один из производителей выступает в качестве потребителя. В более узком смысле рынок – это сфера обмена товаров и услуг или их групп, объединенных общими признаками и служащих удовлетворению одной и той же потребности
Сделка Коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами. Это действия физических и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав или обязанностей. Сделка является основной единицей измерения в сфере маркетинга. Сделка – это общая целевая функция, посредством которой соотносятся цели производителя и потребителя в системе обмена ценностями

Термин Определение
Сегмент рынка Группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт (услугу) и на комплекс маркетинга
Сегментация рынка Разделение рынка на четкие группы покупателей (потребителей), для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары (услуги) и/или комплексы маркетинга
Случай госпитального обслуживания Взаимоотношения врача и пациента в стационаре по удовлетворению потребности в рамках конкретной цели обращения от момента госпитализации до выписки
Случай медицинского обслуживания Взаимоотношения врача и пациента от начала предоставления медицинских услуг (медицинской помощи) до окончания лечения (удовлетворения спроса)
Случай обслуживания Прикладная форма установления производителем истинной потребности в товаре либо услуге и удовлетворение этих установленных потребностей в соответствии со стандартом
Случай поликлинического обслуживания Функция врачебной деятельности по представлению пациенту комплекса амбулаторных медицинских процедур по удовлетворению потребности и цели обращения
Спрос Потребность, подкрепленная покупательной способностью. Спрос – это количество товаров и услуг, которое может быть куплено на рынке за определенную цену (экономический эквивалент) в определенный отрезок времени. Спрос является убывающей функцией цены и возрастающей функцией дохода
Структура маркетинга (структура рынка) Это конкретное сочетание элементов, характеризующих маркетинговые взаимоотношения субъектов рынка. Вычленение и исследование элементов предполагаемой структурной модели маркетинговой системы, выделяющей основные понятия, используемые в рыночных отношениях
Удовлетворение Наивысшая степень эффективности предоставления товаров (услуг) в конкретном случае обслуживания
Фактор внешней среды Природные, социальные либо психологические факторы, порождающие человеческие нужды
Медицинская цель Определение назначения взаимодействия пациента и врача
Эффективность деятельности медицинского учреждения Степень достижения установленных для данного учреждения целей при определенных затратах
Эффективность медицинской деятельности Степень результативности удовлетворения медицинских нужд и потребностей

Список использованной литературы

1. Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / Главная медсестра, № 4-5-6, 2002.

2. Бахтина И.С., Бойко А.Т., Овсяников Э.М., Саркисова В.А. Сестринское дело. Менеджмент и лидерство. –СПб, 2002.

3. Беляков Н.А. О лидерах в коллективе. Лидеры и кадровые обеспечение реформ –СПб, 1999.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. –СПб, 1999.

5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы, программа, решение. Лениздат, 1990.

6. Кашин В.И., Бойко А.Т. Менеджмент и его использование в здравоохранении. –Петрозаводск, 1994.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. –М, 1996.

8. Крыштопа Б.П., Андреева И.М. Менеджер в здравоохранении. –Киев, 1995.

9. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. –СПб, 1998.

10. Лучкевич В.С. Основы социальной медицины и управления здравоохранением. –СПб, 1997.

11. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Лениздат, 1991.

12. Менеджмент. / Автор-составитель Г.Б.Казначевская. –Ростов-на-Дону, 2000.

13. Михайлов Л.А., Михайлов А.Л., Соломин В.П. Психология общения. –СПб, 1994.

14. Некоторые аспекты современного менеджмента / состав. В.В.Дадык. –Вильнюс, 1989.

15. Стародубов В.И., Лисицын Ю.П., Родионова В.Н. Вопросы управления медицинским учреждением в условиях введения медицинского страхования. –М, 1994.

16. Современный маркетинг. Под ред. Хруцкого В.Е. –М, 1991.

17. Ярменчук А.Д. Менеджеру здравоохранения. Теория искусства управления. –М, 1991.

18. Ярменчук А.Д., Усенко В.И. Руководство по управлению больницей. –Киев, 1993.





Уважаемые коллеги!
Все методические рекомендации, пособия и т.д. интеллектуальная собственность авторов, Ассоциации и являются архивными материалами разных лет!!